이번 멤버십토크에는 조금 특별한 연사님을 모셨습니다.
성공한 브랜드의 화려한 결과만 이야기하는 자리가 아닙니다.
- 매출 10억에서 508억까지, 5년 동안 조직이 커지고 무너지고 다시 붙는 과정을 안에서 전부 지켜본 사람의 회고입니다.
- 잘된 이야기보다 잘못된 선택의 대가를 더 솔직하게 말해주는 자리였습니다.
바로 월급쟁이부자들(월부) 콘텐츠팀을 이끈 이소정 님입니다.
2021년 7월, 콘텐츠 담당자가 세 명뿐이던 시절에 입사해 월 80~90개의 유튜브 콘텐츠를 만들었고, 브랜디드 콘텐츠 하나로 월 매출 10억 이상을 만들었고, 그리고 그 전환 콘텐츠를 스스로 중단시킨 결정까지 함께한 사람입니다.
"신뢰를 소모해서, 깎아서 만든 전환은 반드시 카르마처럼 되돌아옵니다."
이번 세션에서는 브랜드 초창기, 성장기, 성숙기 각 단계에서 무엇을 정의하고 무엇을 포기해야 했는지를 다룹니다.
조직 이야기이지만, 1인 브랜드와 개인 커리어에 그대로 옮겨 읽을 수 있게 정리했습니다.
- 콘텐츠로 매출을 만들어야 하는데 어디서부터 손대야 할지 모르는 1인 사업가
- 조직에서 콘텐츠나 마케팅 리드를 맡고 있는 3~6년차 시니어
- SNS 채널은 성장하는데 매출로 연결되지 않아 답답한 분
- 성장 속도와 브랜드 신뢰 사이에서 저울질하고 있는 분
PART 1. 브랜드 초창기 ① 왜 이 일이 중요한가
Q. 월부는 어떤 문제의식에서 시작된 브랜드였나요?
지금과 시기가 다르다는 인식이 먼저 필요합니다.
이건 10년 전 이야기라고 생각하고 들어주세요.
지금은 양질의 정보가 너무 많습니다. 하지만 10년, 15년 전 재테크판은 완전히 달랐어요. 구전에 의존하거나, 어떤 사람이 잘한다고 해서 찾아가면 300만 원을 내라고 하고, 알고 보니 자기가 가진 경매 물건을 털어내는 구조였습니다.
트래픽 큰 네이버 카페에 들어가면 기승전결이 다 정치 이야기였고요.
제대로 공부하고 싶은 마음이 있어도, 접할 수 있는 정보가 빈약하거나 폐쇄적이었습니다. 그때 월부가 가진 문제의식은 명확했어요.
뉴스 채널이나 부동산 카페를 보고 내 계좌와 내 인생이 바뀌지는 않는다는 것. 진짜로 내 인생을 바꾸는 경험은 그 정보 안에 없습니다.
"뜬구름 잡는 이야기가 아니라, 실효성 있는 진짜 해본 사람의 이야기로 변할 수 있게 한다. 그게 문제의식이었어요."
그래서 미션이 '대한민국 직장인들의 내 집 마련과 행복한 노후를 위해'가 됐습니다.
Q. 브랜드 미션 문장이 실무에서 정말 효용이 있나요?
5년 지나고 나서 이게 정말 중요하다고 생각하게 됐어요.
핵심은 이 질문입니다. 주적은 누구인가. 말이 좀 세지만, 이게 정해져야 나머지가 정해지더라고요.
어떤 문제에 대해 반대되는 경험을 사람들에게 주고 싶은지, 지금 사람들이 겪는 이 경험이 나는 별로라고 생각해서 나는 이걸 한다는 것.
이 이야기가 정해지고 나서야 함께 일하는 팀원 10명의 언어가 통일됩니다.
거시경제 이야기를 하는 게 아니라, 이 콘텐츠를 본 35살 김철수라는 사람이 당장 내일 할 수 있는 투두리스트와 체크리스트, 행동 변화를 줄 수 있는 지점을 우리는 줘야 한다. 이런 당위성이 브랜드 탄생 스토리에서 나옵니다.
"브랜드 탄생 스토리는 왜 이 일이 당신에게 중요한지, 그리고 이 일로 세상이 나를 어떻게 각인할지를 정하는 문장이에요."
PART 2. 브랜드 초창기 ② 같은 언어로 일하는 조직 만들기
Q. 초창기에 조직 세팅에서 가장 공들인 부분은 무엇이었나요?
'우리는 이렇게 일합니다'라는 공식을 정했어요. 그리고 이 공식을 들어오는 인턴부터 대표까지 전원이 책상 옆에 붙여뒀습니다.
왜냐면 회사 한 개는 곧 나라 한 개라는 인식을 갖고 있었어요. 같은 유럽 대륙이라도 각 나라마다 쓰는 언어가 다르잖아요.
회사도 마찬가지입니다.
그래서 언어를 통일하는 작업을 초창기에 아주 중요하게 생각했습니다.
공식은 이랬어요.
S(t) = Pd × Cx × Aw × Av × Tr × Rp
- S(t): Sales, 매출
- Pd: Product, 프로덕트
- Cx: Customer Experience, 고객 경험
- Aw: Awareness, 인지와 노출
- Av: Availability, 접근 용이성
- Tr: Trial, 첫 구매
- Rp: Repetition, 재구매
툭 치면 탁 하고 나올 정도로 외웠습니다.
Q. 이 공식이 실제로 어떤 역할을 했나요?
두 가지였어요.
첫째, 최종 목표를 명시하는 역할입니다.
회사의 목표는 매출입니다. 고객을 만족시키면 매출은 따라온다는 것도 알아요. 하지만 이 공식은 필요합니다.
목표가 명시되지 않으면 인턴, 주니어, 시니어 각자가 원하는 게 다 달라져요. 공식이 존재하면 '나는 이것을 해야 한다'는 방향성이 생깁니다.
둘째, 버드뷰를 보게 해주는 역할입니다.
일하다 보면 정말 불행하게도 이런 순간이 옵니다. 왠지 이 일을 나만 하는 것 같고, 이 회사에서 내가 제일 열심히 일하는 것 같고, 저 사람은 그냥 유튜브에 출연하는 거고 뒤에서 롱폼 편집은 다 내가 하는 것 같은.
이런 불행의 씨앗이 조직에 스물스물 들어올 때 이 공식이 진짜 중요했어요. 그 누구도 혼자 하는 일은 없다는 걸 알게 해주거든요.
내가 유튜브 인지도를 위해 열심히 일해도, 팔 프로덕트가 없거나 고객 경험이 엉망이거나 개발 조직이 결제 단계를 누락시키면 매출은 만들어지지 않습니다.
곱셈이니까요.
"매출을 만들 수 없다는 건 이 울타리가 사라진다는 뜻이에요. 우리는 나라라는 울타리인데, 한 조직이라도 없으면 무국적자가 됩니다."
미시적으로는 내가 해내야 하는 일을 보게 하고, 거시적으로는 함께 있어야 하는 당위성과 팀워크를 만들어줬습니다.
Q. 대표가 2인자를 육성하는 데 진심이었다고 하셨어요.
제가 입사한 2021년에는 팀 조직이 아니라 그냥 10명이 같은 바구니 안에 있었어요.
'이거 해야 한다' '제가 할게요' 정도의 구조였죠. 2021년 후반부터 팀 조직이 생기기 시작했는데, 그때 필요했던 건 대표의 뇌를 이식해서 대표처럼 선택하고 결정할 수 있는 클론을 두는 것이었습니다.
여기에 정말 진심이셨어요.
제가 입사한 2021년 7월부터 12월까지, 오전 9시부터 1시까지는 저와 대표님과 PD 두 분, 네 명이 대표실에 들어가서 계속 트레이닝을 받는 시간이었어요. 과연 누가 2인자가 될 것인가를 경합하는 방식으로요.
썸네일 문구를 열 개씩 만들어 갑니다. 이거 왜 선택했어? 어떤 근거로 이렇게 생각했어? 그걸 다 하면서 생각을 싱크업하는 거예요. 이 사람이 이 정도로 결정력이 있구나, 이 결정이 실패했을 때 어떻게 대응하는가. 여러 면을 그 시간 동안 봤습니다.
콘텐츠팀이 완성되면 HR팀으로 넘어가고, 그다음 개발팀으로 넘어갔어요. 대표가 다 알았습니다.
"대표님 책상에 3개월 단위로 책이 다 바뀌어요. 콘텐츠로 채워졌다가, HR로 채워졌다가, 개발로 채워졌다가."
1인 브랜드도 저는 대표라고 생각해요.
어떻게 자기 회고를 하고, 새로운 배움을 하고, 다시 회고하면서 레벨업하는지를 보시면 좋겠습니다.
PART 3. 브랜드 초창기 ③ 대단히 많이 알린다
Q. 초창기 콘텐츠 전략은 어땠나요?
한마디로 우리를 대단히 많이 알린다였어요.
한 달에 유튜브 롱폼을 80~90개 냈어요. 팀원 세 명이서요.
이렇게 한 이유는 두 가지였습니다.
지금은 월급쟁이부자들이라는 이름이 좋다고 해주시지만, 2021년 당시에는 '이름 바꿔라' '그게 뭐냐' '이상하다'는 VOC가 진짜 많았어요.
쿠팡이 뭐의 줄임말인지 아세요? 쿠폰이 팡팡입니다. 지금 누가 감히 쿠팡을 이상하다고 하나요.
"브랜드 초창기에는 아무도 나를 몰라요. 그러니까 그냥 대단히 많이 알려야 합니다."
Q. 양을 늘리면 질이 떨어지는 문제는 어떻게 봤나요?
양과 질 두 가지를 놓고 팀원들과 계속 이야기했어요. 이름을 알려야 하니까 많이 만들어야 한다.
다만 질적인 면에서는 두 가지 척도를 봤습니다.
- 첫째, 유니크한가. 다른 재테크 채널들보다 월부가 조금이라도, 5% 정도라도 더 좋은 점을 만들자.
- 둘째, 우리 색깔이 존재하는가. 그때 3파전이던 다른 채널들을 보면 색깔이 다 달라요. 우리가 가진 색깔은 진정성과 실효성이었습니다.
고객 인터뷰를 하면 놀랍게도 진정성이라는, 좀 오그라드는 이 단어가 그대로 고객 입에서 나와요. 그러니까 이게 진짜 코어 밸류였던 거죠. 그래서 크리에이터가 무언가를 이야기할 때 이 문법이 지켜지는가를 계속 검토하면서 콘텐츠를 만들어 냈습니다.
Q. 월 80~90개는 어떻게 물리적으로 가능했나요?
코너가 딱 세 개만 존재했어요.
고수초대, 구해줘월부, 알쓸청약.
고수초대는 게스트 한 분을 초대하면 세 시간 동안 촬영합니다. 그래서 콘텐츠 세 개를 만들어요. 열 분 정도 섭외하면 콘텐츠 30개가 나옵니다. 여기에 1부부터 3부를 붙이는 롱폼까지 하면 40개가 되고요.
구해줘월부는 매주 하나씩, 저녁 7시부터 10시까지 촬영합니다. 코너 4개면 4주에 16개가 나옵니다.
이렇게만 해도 56개예요.
Q. 발견, 탐색, 신뢰, 구매 콘텐츠 중 무엇부터 해야 할까요?
저희도 그 카테고리를 나누고 시작했어요.
그런데 시작은 방금 말한 세 개 코너뿐이었습니다. 다 알지만 일단 우리 리소스 안에서 할 수 있는 것부터 시작했어요.
'커머스몰을 운영하는데 성장부터 해야 한다, 반드시 무엇부터 해야 하나'라는 질문을 주셨는데, 그러면 당연히 구매용 콘텐츠를 하셔야죠.
발견, 탐색, 신뢰, 구매라는 순서대로 브랜드가 콘텐츠를 발행해야 하나요? 라고 물으신다면, 그건 교과서고, 현장에서는 다 뒤죽박죽입니다.
결론적으로 이 네 가지 목적 안에 콘텐츠가 존재하기만 하면 됩니다.
다만 구매용 콘텐츠만 존재하면 사람들이 떠나요. '왜 이 사람은 매주 금요일 10시에 콘텐츠를 올리는데 항상 자기 제품만 팔지? 왜 나한테 도움되는 얘기는 안 하지?' 그러다 언젠가 알게 됩니다.
전환율이 원래 6%대였는데 왜 달마다 떨어지지?
모든 것은 선택에 대한 반작용일 뿐이에요. 그다음에 내가 또 시행하고 해나가면 됩니다.
PART 4. 브랜드 성장기 ① 열면 나온다, 다매체 전략
Q. 성장기의 핵심 전략은 무엇이었나요?
성장기라는 건 뭘 해도 잘 되는 시기예요.
불이 붙은 거거든요. 가솔린이 붙었으니까.
이때 움찔움찔하면서 '원칙을 지켜야 해' 하고 보수적으로 하면 그 불길에 오르지 못합니다. 그래서 이때는 기어를 확 내려버리고 방어 기제를 내리고, 그냥 다 같이 달려야 해요.
노출이 곧 인지도다.
유튜브 하나에서 80개 하던 걸 전체 매체로 확장하자는 거였습니다.
Q. 왜 잘하는 채널을 더 키우는 대신 채널을 늘렸나요?
유튜브 구독자 100만을 돌파해서 매체 경쟁력은 계속 성장 중이었어요.
그런데 회사가 커지면서 팀 KPI 수준도 높아졌습니다. 플랫폼 유입과 신규 가입자 목표가 전년 대비 20% 상향된 채로 계속 내려왔어요.
보여준 게 있으니 그 이상을 기대하고 요구하시기도 했고요. 그런데 아무리 잘 불려도 산술적으로 도달할 수 없는 숫자였습니다. 그래서 잘하고 있는 채널을 더 잘하는 게 아니라 채널을 확장하자는 결정이 나왔습니다.
동시에 세그먼트 확장 전략도 썼어요. 코어 팬층이 30~40대 여성, 내 집 마련을 원하는 분들이었는데 이걸 더 영하게, 더 넓게, 남성으로 확장하려고 했습니다. 세그먼트를 늘리다 보니 프로그램에서 주식과 자기계발을 시작한 시기이기도 해요.
Q. 시스템은 어떻게 붙였나요?
원 소스 멀티 유즈였어요.
유튜브에서 만든 것을 어떻게 빠르게
네이버 카페 포스트, 칼럼, 뉴스레터, 스레드, 쇼츠까지 내보낼 것인가.
여기서 궁금해하실 게 이거예요.
유튜브에서 잘 됐는데 인스타에서는 안 될 수도 있잖아요.
상관없어요. 일단 다 내보냅니다.
그리고 매체 담당자에게 오너십을 주는 거죠. 이 매체 사람들은 뭘 더 좋아하는 것 같아? 일단 다 내보내고 결과를 본 다음, 그러면 다음 분기에는 이런 류의 콘텐츠를 인스타그램 유저에게만 내보내는 게 어때? 하면서 갔습니다.
"처음부터 잘 되려고 하지 않았어요. 가진 걸 전체 매체에 보낼 수 있게 만든 다음, 후발적으로 깨달았습니다."
Q. 매체 확장 순서와 우선순위는 어떻게 정하셨나요?
첫째 기준은 MAU였어요.
처음은 팟캐스트, 네이버 카페, 블로그 세 개로 시작했고 그다음 유튜브, 그다음 인스타그램, 뉴스레터, 스레드 순으로 순차적으로 갔습니다. 인스타그램을 선택한 이유는 한국인이 많이 쓰는 앱 MAU에서 상위권이었기 때문이에요.
사람 많은 데 가는 겁니다. 젤라토 가게를 내려는데 유동인구 적은 곳에 낼 이유가 없잖아요.
둘째 기준은 팀 리소스였어요. 지금 우리 팀에서 가장 빠르게 시도할 수 있는 게 무엇인가. 스레드, 틱톡, 쇼츠 같은 가변적인 매체는 상대적으로 쉬워서 빠르게 겪어봤습니다.
Q. 매체 MAU는 커지는데 매출로 연결되지 않는 문제는 어떻게 풀었나요?
지표적으로 확인됐어요. 콘텐츠를 보고 '좋네' 하고 나가는 사람이 너무 많았습니다. 매체 MAU는 계속 성장하는데 플랫폼 유입과 가입자 수는 정체됐어요.
그래서 습관을 주기로 했습니다. 방문할 수 있는 습관이요.
- 월요일: 투표나 퀴즈를 내고, 정답은 플랫폼에서 확인
- 목요일: 네이버 포스트, 인스타그램, 뉴스레터로 리드마그넷 배포
가계부, 경제용어 300집, 전자책, 임장 보고서처럼 소장 욕구가 있는 콘텐츠를 만들어 배포하면서 계속 오게 만들었어요. 유튜브도 대단했지만 플랫폼에는 더 대단한 게 있다는 정보 낙차를 계속 주려고 노력했습니다.
가입자 수가 트래픽 대비 뛰어난 콘텐츠는 CRM 사업본부와 연계해서 다시 한번 방문하게 만들었고요. 다만 여기서 중요한 건, 이 모든 게 좋은 콘텐츠의 존재를 전제로 한다는 겁니다.
PART 5. 브랜드 성장기 ② 브랜디드 콘텐츠, 전환의 기술과 함정
Q. 브랜디드 콘텐츠를 시작할 때 내부 반발이 있었다고요.
2023년 하반기에 인지도와 신규가입은 KPI 달성률 90%를 넘겼는데, 주력 프로덕트인 강의가 인지되지 않아서 신규 구매자 수가 정체됐어요.
게다가 강사가 유튜브에서 직접 강의를 파는 것에 대한 거부감이 내부와 외부 양쪽에 다 있었습니다.
내부에서는 이런 얘기가 나왔어요.
"소정님, 이거 안 하는 게 낫지 않을까요?"
약간 선비적인 마인드가 있었죠.
내가 돈 얘기를 하는 게, 강의 사달라고 말하는 게 겸연쩍다는 거예요.
외부에서는 '월부가 변했다'였어요.
옛날에는 나만 알던 인디밴드 같았는데 이제 변했다, 어떻게 이렇게 돈을 벌려고 하냐. 이런 이야기가 들리니까 두려움이 높아졌습니다. 오디언스를 한 번에 설득해서 업어치기하듯 바로 매출로 가는 마케팅을 지향하는 분위기였죠.
Q. 그럼에도 해야 한다고 판단한 근거는 무엇이었나요?
해야 한다. 안 하면 아무것도 모르니까.
우리도 한 명의 소비자이자 시청자로서 콘텐츠를 많이 보잖아요. 잘 만든 브랜디드 콘텐츠를 보면 광고라고 느껴지지 않아요. 왜냐면 재미있으니까.
"광고이지만 콘텐츠로 인식되고, 구매를 종용하는 게 아니라 지금 나에게 필요한 가치 제안을 일깨우는 기획과 매체 전략과 스토리텔링이 필요하다."
이렇게 문제 정의를 하고 크리에이터를 설득해 나갔습니다.
Q. 첫 시도와 그 이후 전환율 변화가 극적이었다고요.
2023년 12월 첫 시도에서는 강사가 직접 나와서 이야기했어요. 내가 이번에 이런 강의를 런칭했고, 지금 시장 상황에서 이 부분이 중요하고, 당신의 페인 포인트를 이렇게 해소할 수 있다는 식으로요.
그런데 6개월 정도 반복되니까 전환율이 급감했습니다.
댓글 반응도 너무 안 좋았어요. 크리에이터 한 명 얼굴이 나오는 썸네일이면 '이것도 강의 팔려고 하는 거네'라는 게 학습되더라고요.
여기서 슬퍼하면 안 됩니다. 세상이 나에게 다시 새로운 기회를 주는구나, 감사하다, 다른 방향으로 바꿔야 한다고 생각했어요.
Q. 그래서 어떤 방향으로 전환했나요?
직원을 등장시켰습니다.
당시 다른 조직에서도 직원을 등장시키는 흐름이 조금씩 보일 때였어요. 제품과 브랜드에 대한 충성도를 보여주는 효과도 있지만, 솔직히 광고비가 들지 않는다는 게 더 실질적인 이유일지도 모릅니다.
다만 포맷만 따라간 게 아니었어요. 고객 언어를 수집하면 계속 나오는 진정성, 1:1로 과외받고 싶다는 류의 말들이 있었거든요. 그래서 진짜로 내 집 마련이나 경제적 어려움을 가진 직원을 픽해서 콘텐츠를 만들기 시작했습니다. PD 한 명이 나와서 크리에이터에게 튜토리얼을 받는 형식으로요.
전환율이 다시 올랐어요. 이 콘텐츠는 처음부터 잘 됐습니다.
Q. 반대로 처음부터 안 된 콘텐츠도 있었나요?
'재테크 금쪽이' 같은 프로그램이 그랬어요. 당시 육아 솔루션 콘텐츠가 뜨고 있었고, 월부가 재미없다, 너무 진지하다, 진입장벽이 높다는 이야기가 있어서 20~30대가 볼 만한 재미있는 콘텐츠를 만들자는 취지로 런칭했습니다.
구매 전환까지는 잘 가지 않았어요. 그런데 좋았던 건, 이 링크에서 가입은 굉장히 많이 됐습니다.
당연하죠. 콘텐츠 성격이 가볍고 재밌으니까, 2억을 들고 6억대 집을 마련하려는 사람이 이걸 보진 않아요. 월급 관리가 안 되고 택시를 자주 타고 쓰다 보니 30만 원 남아서 다음 달에도 열심히 받자는 사람이 보게끔 기획했으니까요.
구매까지 가지 않는다면, 그에 맞는 퍼널을 다시 설계하면 됩니다.
KPI를 신규가입으로 둘지 신규 구매자로 둘지를 보면서 콘텐츠를 기획했어요.
Q. 사업본부와의 협업은 어떤 식으로 했나요?
이때 진짜 잘 됐어요. 퍼포먼스 마케팅 팀, PO팀과의 협업 순위를 아주 높게 가져갔습니다.
예를 들어 고객 한 명 획득 기준이 1만 원이라면, 1만 원 미만으로 획득되는 소재를 콘텐츠팀에서 다 수집했어요. '10년 전에 판교를 샀어야 되는데'라는 문구가 3,000원으로 고객을 획득하고 있다면, 이 문구로 스레드를 씁니다. 조회수가 잘 나와요. 그러면 쇼츠를 만듭니다. 100만 뷰가 나왔어요. 그래서 브랜디드 콘텐츠 초반 30초에 이 문장이 나오게 설계했습니다.
이번 강의는 누구를 상대로 한 거야? 어떤 카피가 지금 효율이 제일 좋아? 여러 가지를 보면서 아주 빠르게 나눴어요.
Q. 성장기에 발견한 의외의 지표가 있었나요?
2025년 하반기부터 부동산 콘텐츠보다 부업 콘텐츠의 전환율이 월등하게 잘 나오기 시작했어요.
부동산은 어쨌든 총알이 있어야 하잖아요. 현금이라는 총알. 그게 점점 없어져요. 물가, 대출 규제 등 여러 이유로요.
지금까지 나온 유명 크리에이터 콘텐츠보다 부업 콘텐츠가 콘텐츠 하나에 10억 이상을 가져다줬습니다. 한 달 매출 그 이상이요.
이걸 지표로 감지하고 역으로 제안했어요. 직장인이 부업으로 벌 수 있는 카테고리를 더 늘려야 한다, 상품군을 확장해야 한다. 그때는 스마트스토어만 있었는데 애드센스, 이모티콘 제작 등으로 부업 라인업이 더 탄탄해져야 한다고요.
Q. 그렇게 잘 되던 유튜브 구매 전환 콘텐츠를 중단하셨습니다.
브랜디드 콘텐츠를 월 최소 2~3개씩 내보내고 있었어요.
그런데 팀 상황이 바뀌었습니다. 퇴사가 있었고, 신규 입사자가 들어왔지만 아직 성숙도가 높지 않아서 이 콘텐츠를 당장 시작하기 어려웠어요. PD가 한두 명 있는 상황에서 브랜디드 콘텐츠를 하면 신뢰 콘텐츠를 못 하고, 신뢰 콘텐츠를 하면 브랜디드를 못 하는 수준이었죠.
그때 회사의 선택은 매출을 포기할 수 없다는 것이었고, 브랜디드 콘텐츠를 선택했습니다. 매출은 잘 났어요.
그런데 전환율이 계속 떨어졌습니다. 이전에 콘텐츠 하나로 10억이 나왔던 임팩트가 더 이상 나오지 않았어요. 어느 수준까지 떨어졌냐면, 천만 원 나오면 잘 됐다고 하는 수준까지 떨어졌습니다.
내부에서 고객 신뢰를 엄청 잃었다고 평가할 정도였어요. 그래서 중단하고, 퍼주는 콘텐츠를 더 많이 빠르게 편성했습니다.
"신뢰를 소모해서 깎아서 만든 이 전환은 반드시 카르마처럼 되돌아옵니다. 이번 달, 이번 3개월의 KPI니까 하는 마음으로 했던 매출을 위한 선택들이, 장기적으로 봤을 때는 브랜드가 롱런할 수 있는 수가 아니었어요."
Q. 중단한 이후에 실제로 변화가 있었나요?
현재 진행형이기도 한데, 좋아진 건 이런 문제의식을 갖고 '월부다움은 뭘까' '브랜드가 되기 위해 지금 뭘 해야 할까'를 팀 내부적으로 많이 고민했다는 점이에요.
그리고 이때 콘텐츠팀이 세운 가설이 있어요.
지식은 이제 너무 값싸졌다. AI에 물어보면 다 나오니까 사람들은 오히려 지식을 아주 빠르게 습득해요. 그런데 불안해하는 건 다른 지점이었습니다. 내가 저 사람한테 이야기를 듣는 것을 믿어도 되나?
"맛있는 군고구마가 있어요. 제가 파는 걸 사시겠어요, 아니면 5년 내내 매일 라이브에서 고구마를 다뤄온 사람이 파는 걸 사시겠어요?"
그래서 신뢰와 개인 IP가 중요하다고 봤어요. 월부가 가진 매력은 '재테크 학교' 같은 느낌인데, 학교를 하려면 선생님이 어떤 인간적 매력을 가진 사람인지가 더 드러나야 한다고 생각했습니다. 그래서 인생 선배, 직장 선배 같은 결의 콘텐츠를 시작했어요.
PART 6. 브랜드 성장기 ③ 숫자에 매몰되지 않는 법
Q. 성장기를 지나고 나서 가장 아쉬운 점은 무엇인가요?
빠르게 성장한 건 정말 행복해요. 제가 빠르게 성장할 수 있어서 이런 자리에서 여러분을 만난다고도 생각합니다.
그런데 빠르게 성장하면 성장통, 사이드 이펙트가 나오기 마련이에요. F1에서 앞차가 아주 빠르게 달리면 뒤에 오는 차들이 힘들어져요. 더티 에어가 생기니까.
아쉬운 점은 성장이 기쁜 나머지 숫자에 매몰됐던 것입니다.
당시 함께 있던 90명 정도 모두가 고객 성장, 고객 만족, 고객 경험이라는 단어를 알고 있었어요. 그런데 지표는 방향성이기 때문에, 탑다운으로 '콘텐츠 하나에 매출 10억'이라는 목표가 주어지면 그 방향으로 갈 수밖에 없습니다. 사람인지라.
"영상 하나로 한 명의 인생을 바꿨으면 좋겠다는 선량한 의도를 갖고 있어도, 고객 언어가 빠진 채로 숫자 언어만 존재하면 티가 납니다."
Q. 더 빨리 도입했으면 좋았을 개념이 있다고요.
선행지표와 후행지표 개념이에요.
제 남편은 환절기마다 감기에 잘 걸려요. 저는 남편이 감기에 안 걸리는 튼튼한 사람이었으면 좋겠습니다. 이게 후행지표예요. 그런데 제가 계속 "감기 걸리지 마"라고 말하면 얼마나 스트레스겠어요. 걸리고 싶어서 걸리냐고 하겠죠.
감기의 선행지표는 이런 것들입니다. 비타민C를 챙겨 먹는다. 아침에 찬물 대신 미지근한 물을 마신다. 일이 많더라도 수면 시간 6시간은 지킨다. 이걸 지키면 면역력이 좋아져서 감기에 안 걸릴 확률이 높아지죠.
조직에도 이게 필요했어요. 매출 10억이라는 후행지표를 만드는 선행지표를 체크해서, 팀원들이 지금 할 수 있는 것을 주는 것. 예를 들어 고객 인터뷰 10번 하기는 선행지표겠죠.
Q. 숫자 목표 안에서도 좋은 고객 경험을 만든 팀들의 공통점이 있었나요?
두 가지였어요.
첫째, 고객 접점이 있는 팀. CX팀, 콘텐츠팀, 강사팀은 고객을 만날 수밖에 없어요. 고객 얼굴을 진짜 봅니다. 그러면 코어 밸류를 잘 지켜나가더라고요. 반대로 고객과 멀리 있는 팀은 숫자 지표를 해석하는 게 어려웠습니다.
둘째, 꼭꼭 씹어서 주는 사람의 존재. 중간 리더십이라고 하죠.
상위 리더십이 "이번에 매출 10억 하자"라고 하면 팀장들은 다 이해해요. 어떤 맥락이고 왜 해야 하는지. 그런데 중간 리더십이 이걸 함께 일하는 동료들이 이해할 수 있게 해석해서 전달하지 않으면 진짜 어려워집니다.
'비타민C 먹어라' 하고 그냥 내려보내는 게 아니라, '이 비타민C가 말이야' 하면서 살을 붙여야 해요.
"안 하면 뭉쳐지지가 않아요. 밥알이 다 흩어져서, 찰지게 뭉친 주먹밥이 아니라 다 퍼져버립니다."
Q. 성장기에 월부가 잘했던 점은 무엇이었나요?
누구와 함께할 것인가에 대해서는 절대 타협하지 않았어요. 특히 리더십 레벨에서요.
아무리 좋은 회사에서 왔다고 해도, 팀 컬처를 이해하지 못하고 우리가 만들려는 프로덕트에 대한 존중이 없으면 함께하지 않았습니다.
C레벨 중에는 이미 자산이 많은 분들이 있어요. 그런 분들에게 '대한민국 직장인의 행복한 노후와 내 집 마련'이라는 미션을 이야기하면 시니컬하게 반응하는 경우도 있습니다. 그렇게 함께했을 때는 좋지 않았어요.
Q. 이 성장기 이야기를 개인 커리어에 적용하면 어떻게 읽어야 할까요?
조직에서 3~6년차 시니어라면 이렇게 읽으시면 좋겠어요.
첫째, 열면 나온다. 시니어라면 조직 안에서 다 내 이름을 알아야 합니다. 내가 일을 잘한다는 것을 다른 조직도 알고 있나?
둘째, 한 단계 높은 시선. 내 일을 잘하는 정도가 아니라 비즈니스 밸류체인과 KPI를 한 단계 높은 시선으로 보고 있나? 그걸 모르고 있다면 '내가 2번이 부족하구나'라는 메타인지가 필요합니다.
셋째, 계속 새로운 걸 해본다. 주니어 때 익숙해진 일에 머물면 안 돼요. 유튜브만 만들었다면 인스타도 해볼 수 있잖아요. 내가 아는 것에 매몰되면 안 됩니다.
PART 7. 브랜드 성숙기, 강점이 약점으로 되돌아오는 시기
Q. 성숙기에 필요한 것은 무엇이었나요?
리스크 매니지먼트에 대한 멘탈이었어요.
강점이 약점으로 부메랑처럼 되돌아오는 시기였습니다. 은혜가 원수로 오고, 찐팬이 안티가 되는 시기가 브랜드에 있어요. 알고 싶지 않았습니다.
Q. 구체적으로 어떤 강점이 약점이 됐나요?
두 가지였어요.
첫째, 대중적인 가격 정책. 월부에는 고가 강의가 없습니다. 에듀 기반 조직에서 150만 원 이상 금액이 없고 거의 다 60만 원 미만이에요. 산업군 전체로 보면 고가가 아닙니다.
이유는 브랜드 미션에서 시작해요. 최대한 많은 대한민국 직장인이라는 미션의 크기 때문에 그 가격을 선택한 거예요. 처음의 철학적이고 모호한 설정이 진짜 중요한 이유입니다. 가격 포지션, 누구와 함께할 것인지가 그 Why에서 다 설명되니까요.
돈 많은 사람들을 위한 곳이 아니에요. 고객군이 가진 자산의 크기가 다른 에듀테크보다 낮습니다. 그렇다 보니 투자 방법도 '서울에 아파트 사세요' 같은 류가 아니었어요. 서울에 아파트를 산다는 것부터 불가능한 군을 타겟하고 있으니, 그런 메시지가 나가면 박탈감만 생깁니다.
"에듀테크의 가장 큰 주적은 경쟁사가 아니에요. 그 개인이 갖고 있는 허무주의와 좌절감이 가장 큰 적입니다."
그래서 월부에는 지방투자 반이 있었어요. 그런데 2025년에 서울 수도권 시장이 너무 빠르게 상승하면서 이게 약점으로 돌아왔습니다. 그 돈을 더 모아서 서울 수도권에 좋은 걸 하나 사면 됐는데, 월부 때문에 지방에 투자했다는 것이죠. 많은 고객분들이 실망하고 떠나가셨습니다.
둘째, 사옥 매입. 매출 27배, 영업이익률 50%대, 지금까지 투자 유치 없음, 현금 보유 상당. 조직원에게는 너무 좋은 조건이죠. 그런데 한 끗 차이로 다르게 보면 '월급쟁이들 고혈 빨아먹어서 건물 사냐'가 됩니다. 기사가 났고, 상위 노출되고, 스레드를 통해 크게 바이럴됐어요.
Q. 부정적 인식은 어떻게 관리해야 할까요?
긍정 인식이 부정 인식보다 많아져야 합니다.
예를 들어 어떤 서비스가 소송에 걸렸다고 해도, 그 서비스 때문에 우리가 얻은 생활의 편의가 얼마나 많습니까. 나쁜 기업이라고 하지만 오늘도 내가 그 앱을 썼는데, 함부로 말할 수 없는 거죠. 그런 긍정 인식이요.
부정이 있으면, 긍정 인식을 더 크게 만들어야 해요. 어디서? 콘텐츠를 통해서.
우리를 통해 성공한 고객들의 사례는 그냥 전환에 좋아서 만드는 게 아니라는 걸 성숙해져서 알았어요. 이게 사회적 증명으로서, 이 조직은 그럼에도 불구하고라는 이야기를 해줄 수 있습니다. 고객 후기가요.
"부정 리뷰의 빈도와 강도보다, 우리가 만드는 자체 콘텐츠의 빈도와 강도가 더 커야 합니다."
Q. 성숙기에 고객 성공이 더 중요해진다고 하셨어요.
우습게도 성숙기에 더 중요해져요.
저는 모든 사업가는 옳다고 봅니다. 고객 성공을 시키지 못하면 결론적으로 망할 것이기 때문에, 계속 존속할수록 이분들은 이타적일 수밖에 없다고 생각해요. 나르시시스트는 오래 남기 어렵습니다.
고객 성공이란 기대감을 갖고 이 브랜드에 들어온 것에 대해 기대치를 만족시키는 것이에요.
내 집 마련 기초반을 들은 사람은 내 집 마련을 기대하겠죠. 그걸 하게 되면 고객 성공입니다. 유튜브에서 경제 이야기를 하는데 고객이 ETF 세 가지를 알고 싶어 한다면, 그 영상의 기대치가 그거라면 그걸 만족시키면 그 영상은 고객을 성공시킨 거예요.
어떤 기대감을 갖고 들어오는가, 나는 그걸 어떻게 만족시킬 것인가.
다만 고객 성공이 단발로 안 되고 꾸준한 시간과 노력과 집요함이 필요한 경우, 이때 필요한 건 작은 성공 경험이에요. 내 집 마련이나 상위 노출 경험 10번을 만들어주기 위해, 중간중간 스몰 테스트를 주고 그걸 해냈을 때 칭찬하고 축하하고 인정받는 경우가 많이 있어야 합니다.
Q. 성숙기에 의도적으로 배치해야 하는 것이 있다고요.
수비와 공격의 의도적 구분이에요. 축구를 생각하면 쉽습니다.
회사가 막 성장할 때 공격이라고 명명받은 팀은 콘텐츠팀이었어요.
그런데 지금은 콘텐츠팀이 수비로 왔습니다.
현재 공격팀은 중개 플랫폼입니다. 보유한 고객 DB가 있고 공인중개사분들을 채용하면서 중개업으로 새로운 비즈니스를 확장했어요. 수비는 10년 내내 하던 강의고요.
같은 의미로 최적화할 것과 확장할 것을 구분해야 합니다. 개인 브랜드라면 '인스타는 이 정도면 괜찮게 하는 것 같아, 그러면 유튜브를 해볼까' 하는 확장이요.
"이걸 안 하면 내가 하던 것에 만족하게 돼요. 여기가 너무 편하고 익숙하니까. 그러면 정체기가 오면서 나는 그냥 그렇고 그런 사람이 되어버립니다."
Q. 이 성숙기 이야기를 개인에게 적용하면요?
저 또한 한 명의 브랜드예요. 30년 정도 살았으면 성숙기는 아직 아니지만 에이징은 됐잖아요. 그러면 이렇게 봅니다.
첫째, 나는 리스크 매니지먼트에 대한 멘탈이 되나. 내 강점이 약점이 될 수도 있잖아요. 제 강점은 진취적이고 추진력 있고 즉흥적인 것이에요. 약점은 시스템을 만들기 어려워하고 정리가 안 되는 것입니다. 강점으로 갈 수 있는 레벨이 있지만, 강점과 약점을 잘 보완하지 않으면 다음으로 못 넘어가요.
둘째, 내가 세상에 태어난 이유. 나는 뭘 하고 싶은 사람인지에 대한 인지요. 고객 성공을 시켜야 한다면, 나도 나를 성공시켜야 하잖아요.
셋째, 계속 잘하는 것과 도전할 것과 배울 것. 이런 환경 안에서 계속 배움을 추구하고 있나.
Q. 여러 에듀테크 중에서 월부가 단연 뛰어났던 부분이 있다면요?
파이오니어 그룹입니다.
퇴사하고 다양한 에듀테크 대표님들을 만나보면, 솔직히 이 부분이 잘 안 보이는 데가 많아요. 회사의 핵심 가치와 장기적 비전에 공감하면서 위기를 함께 극복하려는 그룹이요. 월부는 이게 진짜 탄탄합니다.
대표님이 2023년쯤 저에게 이렇게 물었어요. 너 스페셜리스트가 되고 싶어, 제너럴리스트가 되고 싶어? 팀장이 될래, 아니면 뛰어난 PD가 돼서 프로그램 런칭을 많이 하면서 실무를 뛸래?
그때 제가 뭐라고 했냐면, "쓰고 싶은 데 써주세요"였어요.
어떤 사람은 그 앞에서 내 커리어를 먼저 생각하자, 이 선택하면 커리어 꼬이는 거 아닌가 하는 선택도 해요. 그런데 저는 망가지는 커리어는 없다고 생각합니다. 문제 해결력만 존재할 뿐이에요.
PART 8. 실전 Q&A, 콘텐츠 기획의 프레임과 원칙
Q. 콘텐츠를 통해 실제로 사람들이 도움을 받는지 어떻게 알 수 있을까요? 도움만 주고 끝나는 콘텐츠가 되지 않으려면요?
이 질문을 보고 진짜 감동했어요. 도움만 주고 끝나고 싶지 않다는 마음 자체가 얼마나 선량한가요.
그런데 답을 솔직하게 드리면, 도움만 주고 끝나는 콘텐츠가 되지 않기 위해 창작자가 할 수 있는 건 없습니다.
바뀌는 사람은 그 사람이에요. 아이에게 밤에 과자 먹지 말라고 말해줄 수 있어요. 도움을 주기 위해서요. 그런데 과자를 안 먹는 건 그 아이의 선택입니다.
강의를 판매하고 듣게 만들 수는 있어요. 그런데 완강하고, 숙제를 성실히 따라 하고, 그 강의의 목적을 본인이 달성하는 것은 창작자가 할 수 없습니다. 개인이 바뀌려는 의지의 영역이에요. 돈을 냈는데도 완강하지 않는 사람은 허다합니다.
사례를 하나 드릴게요. '구해줘월부'는 매주 세 명의 멘토가 나와서 사연자에게 부동산 솔루션을 주는 콘텐츠였어요. 상황이 특히 어려운 분들에게는 촬영이 끝난 뒤 스태프 공용 핸드폰으로 이번 주말에 어느 아파트를 가보라고 알려주기까지 했습니다. 빨리 매수할 수 있도록요.
그러다 '구해줘월부 그 후'처럼 그분들이 지금 어떻게 사는지 취재해보면 어떻겠냐는 댓글이 왔어요. 너무 좋은 아이디어잖아요. 그래서 핵심 사연자 열두 분에게 전부 전화를 걸었습니다.
단 한 명도 하지 않았어요. 열두 명 중 단 한 명도 매수하지 않았고, 생활 수준은 그대로였습니다.
"그러니 좋은 콘텐츠를 주고 싶다는 마음을 유지한 신체로 콘텐츠를 계속 만드세요. 100명이 보면 한 명 정도는 바뀌거든요. 그 한 명만으로도 이 세상에 엄청난 공로를 전파한 겁니다. 많은 사람을 바꾸지 못한 것에 대한 아쉬움을 갖지 마세요."
Q. 꾸준하게 콘텐츠를 발행하는 팀을 만들기 위한 기본 환경과 세팅은 어떻게 해야 할까요?
머릿속에 그림을 하나 그려보세요. 성과가 사람의 머리라면, 왼팔은 전략, 오른팔은 전술, 그 아래는 HR입니다.
첫째, 우리 조직은 어떤 콘텐츠를 만드는 조직인가를 정의해야 해요. 앞에서 말한 Why죠. 대한민국 직장인의 행복한 노후와 내 집 마련을 위한 콘텐츠를 만든다, 다만 이 콘텐츠를 만드는 이유는 기존 채널들이 하지 못하는 진정성과 실효성 때문이고, 직장인이 당장 내일 할 수 있는 구체적 실효성을 주겠다는 것.
이 정의가 없으면 어떻게 되냐면, 저 채널이 잘되면 저걸 따라 하고, 이게 잘되면 이걸 따라 하는 카피캣밖에 안 됩니다. 오리지널리티가 없어요.
"Why가 모든 것에서 제일 중요해요. 팀을 뽑을 때든, 1인 브랜드로 흔들리지 않고 슬플 때도 나를 지킬 수 있는 문장이든."
둘째, 전략. 유튜브가 잘 되고 롱폼에서 전환율을 못 이긴다면, 유튜브를 한다는 결정.
셋째, 전술. 유튜브를 어떤 식으로 할 건지. 이 레퍼런스가 좋고, 저 채널의 최근 행보가 마음에 든다면, 우리는 유튜브에서 이런 콘텐츠를 만들겠다는 방식.
넷째, HR. 이걸 잘하는 팀원을 채용하면 됩니다.
결국 창업자나 팀장이 자기가 뭘 만들고 싶은지가 먼저 존재해야 해요.
Q. 콘텐츠와 매출의 상관관계는 어떻게 판단하셨나요?
직접 봤어요. 콘텐츠별로 UTM 값을 다 따서 전환을 직접 봤습니다.
이걸 엄청 강조했어요. 그냥 만들고 끝이 아니라, 이 콘텐츠가 유입이 목적인지 가입이 목적인지 매출이 목적인지를 정하고, 그에 맞게 지표가 어떻게 변했는지 함께 리뷰하는 조직이었습니다.
매출이 목표인데 트래픽이 100만 뷰가 나왔다면, 잘했다고 하지 않았어요. 네가 기대했던 매출 목표는 이건데 안 됐네? 그러면 어떤 스토리텔링에서 사람들이 제품을 인지하지 못한 걸까? 신뢰가 안 된 건가? 증명이 더 필요했던 건가? 무엇이 부족했니?
일의 정의에서 성공을 먼저 두고 갔습니다.
Q. 콘텐츠로 매출을 잘 내기 위한 설계 원칙이 있나요?
한 번 크게 무너지고 나서 아주 강하게 가져온 원칙이 있어요. 7:3 비율입니다.
7은 퍼주는 콘텐츠, 3은 매출 콘텐츠. 크리에이터가 유튜브에서 강의 파는 얘기를 세 번 하고 싶다면, 좋은 콘텐츠 일곱 개가 구비되어 있어야 합니다. 이걸 고수하면서 갔어요.
Q. 매출 콘텐츠와 나머지 콘텐츠는 기획 기준이 다른가요?
완전히 다른 스토리텔링으로 봤어요.
매출 콘텐츠는 ANSVA 구조를 고수했습니다. 팀원들에게 이걸 적고 기획안을 쓰라고 했어요.
- A (Attention): 관심을 끄는 도입
- N (Needs): 페인 포인트
- S (Solution): 내가 줄 수 있는 해결책 1, 2, 3
- V (Visualization): 고객 후기, 증거, 분석 자료
- A (Call to Action): 마감과 신청 안내
예를 들어 강의를 판다면, 어텐션은 "시즈널 키워드 100개를 올렸는데 왜 전환이 10개인지 궁금하시죠, 답답하시죠." 니즈는 "옆에 있는 A사는 잘되고 B사는 안 됐네요"처럼 페인 포인트. 그다음 솔루션 본문 1, 2, 3. 비주얼라이제이션은 후기나 사례. 콜 투 액션은 "이제 1기 마감이 얼마 남지 않았습니다."
"팀원들이 '지금 팟캐스트가 잘돼요' 하면 저는 포맷 얘기하지 말자고 했어요. 포맷은 그다음에 붙는 거예요. 중요한 건 어떤 콘텐츠인가입니다."
나머지 콘텐츠는 공감, 정보, 재미, 감동으로 봤어요. 이 콘텐츠에서 사람들이 공감할 만한 건 무엇인가, 어떤 정보를 줄 것인가, 재미와 감동은 어떤 감정 트리거로 작동하는가를 기획안에 적게 했습니다.
이 요소 중 두 개만 있어도 잘 돼요. 그런데 절대 빠지면 안 되는 건 정보가 아니라 공감이었습니다.
전문직 채널들이 계속 정보만 주려고 하잖아요. 안 됩니다. 앞단의 공감이 먼저예요. "퇴사했는데 갑자기 건강보험 고지서가 날아와서 무서우시죠"로 가는 게 차라리 낫습니다.
Q. 공유수를 늘리기 위한 기준도 있었나요?
어떤 변곡점에서 공유수가 너무 안 나왔어요. 그래서 팀 독서로 《컨테이저스 전략적 입소문》을 봤습니다. 공유를 부르는 감정 요소는 세 가지라고 하더라고요.
첫째, 찐공감. 저 사람이 내 얘기를 하는 것 같다, 나 이거 고민했는데.
둘째, 찐정보. 이건 돈 내고 봐야 하는 거 아닌가?
셋째, 분노 또는 감동. 인간적 윤리에 대한 분노, 또는 "엄마 미안해, 이거 봐봐" 같은 감동.
Q. 성과가 나쁘지 않은데도 접은 콘텐츠가 있나요? 어떤 신호를 보고 결정하셨나요?
있습니다. 2023년쯤 유튜브 커뮤니티 탭을 간헐적으로 활용했는데 너무 잘 됐어요. 여러분도 유튜브 커뮤니티 꼭 하세요. 진짜 잘 됩니다.
그때 월부도 무료 웨비나를 시작할 때였어요. 유튜브 커뮤니티에 웨비나를 공지하면서 그냥 공지가 아니라 스토리텔링이 있는 콘텐츠를 만들었습니다. 온라인 부업을 하시는 분의 유년 시절을 쭉 이야기하면서, 이분이 9월 16일에 무엇을 한다는 흐름으로요.
댓글 반응이 최악이었어요. '너도 변했다'부터 '월부에서 부동산이나 하지 왜 이런 걸 하냐'까지 56개가 달렸습니다.
그런데 성과를 까보고 깜짝 놀랐어요. 뷰가 1만 이상, 그 링크 하나에서만 신규 가입자가 3천 명이 나왔습니다. 사람들이 그 콘텐츠에 확실히 반응한 거예요.
주말에 대표님께 DM이 왔어요. 내리라고요. 내렸습니다. 대신 다음 회의 시간에 이 지표를 리포트했어요. 이런 식으로 반응한다, 사람들의 니즈가 있다, 20만 원 객단가가 아니라 좀 낮춰서 라이트하게 배우고 싶은 수요층이 있다는 걸 확인했다. 대신 이걸 다른 방식으로 풀어내겠다. 유튜브 커뮤니티가 아니라 좀 더 긴 호흡으로 할 수 있는 네이버 포스트에서 이 콘텐츠를 써보겠다.
Q. 3천 명의 긍정 반응과 56명의 부정 반응 사이에서, 그 밸런스는 어떻게 판단하시나요?
수치로 보면 압도적이죠. 그런데 부정적인 사람들의 목소리가 항상 더 큽니다. 만족하는 사람은 얘기를 안 해주고, 불만족한 사람이 항상 리뷰를 남기니까요.
그때 저희가 한 건 데스킹이었어요. 마지막에 나갈 때 퀄리티를 검수하는 것.
우리가 사용하는 언어, 말하고 싶은 것에 대한 라이팅 원칙을 그때부터 만들기 시작했어요. '순자산 몇 억' 같은 워딩은 절대 나가면 안 된다, 자산을 강조하는 표현은 쓰지 않는다는 식으로요.
왜냐면 대표님이 DM을 보내서 내렸다는 게 반복되면 어떻게 되냐면, '우리 팀장은 기준도 없구나' '우리 팀은 상급자가 하라면 하고 말라면 마는구나'가 학습됩니다. 그렇게 되지 않기 위해 어떤 언어는 우리 조직이 사용하지 않는다는 원칙을 정리해 나갔어요.
그 원칙을 지켰다면 부정 리뷰는 가리기 처리하고 그냥 갔습니다. 대신 계속 학습했어요. 어떤 콘텐츠가 사람들의 신뢰와 호감을 해치지 않으면서 적정한 밸런스를 지킬 수 있는지를요.
어쨌든 악플은 피할 수 없어요.
Q. 댓글 관리 원칙은 어떻게 정하셨나요?
원래는 스트릭트하게 다 가리기 처리했어요. 삭제가 아니라 가리기입니다. 그러면 악플 단 사람은 자기가 가려진 걸 모르고, 다른 사람들은 그 악플을 못 봐요.
그런데 시간이 지나니 '월부가 댓글을 조작한다, 좋아하는 사람만 남긴다'는 이야기가 들어왔어요. 내부에서 자성의 목소리가 나왔습니다. 너무 스트릭트하지 말자, 단점을 다 가리는 것도 이상하다.
그래서 기준을 다시 잡았어요. 인신공격은 다 가린다. 지성이 있는 비판은 남긴다.
"2025년 9월 시점인데 이 부분은 왜 안 보셨나요?" 같은 비판은 남겼어요. 그러면 죄송합니다 하고 답해야죠. 그리고 그걸 통해 댓글이 오가는 게 하나의 CS 창구가 됐습니다. 그게 되게 좋더라고요.
Q. 악플을 볼 때 타격이 있으신가요?
다 있어요. 팀 전체가요. 정도의 차이인데, 사랑한 만큼 아픕니다.
애정의 크기만큼 악플은 다 아파요. 몰라주는 거잖아요.
그런데 리더는 어떤 면에서 좀 사기꾼 같은 면도 있어야 하거든요. 아파도 안 아픈 척해야 해요. 이 선택이 불안하고 안 될 것 같아도 "이거 무조건 된다"고 말해야 하고, 그리고 그걸 맞게 만들어야 하죠. 그래서 가면 증후군처럼 스스로가 사기꾼 같다고 느낄 때가 있어요.
"상처받았냐? 나도 상처받았어. 근데 이렇게 나가자" 하고 집에서 우는 겁니다.
Q. 콘텐츠 제작과 비즈니스 개발 사이에서, 1인 사업가나 작은 팀은 시간을 어떻게 분배해야 할까요?
개인적인 생각인데, 하나의 상품은 완성도 80% 정도는 만들고 가야 한다고 봅니다.
어떤 비즈니스든 제품이 있고, 운영이 있고, 그다음 콘텐츠가 붙는다고 생각해요. 제품이 없는데 콘텐츠로 간다면 본인이 불안하지 않을까 싶습니다.
지금 제가 하는 방식을 예로 들면, 어떤 에듀테크 대표님과 토요일마다 1:1 과외를 하고 있어요. 그걸 다 녹음합니다. 나중에 전자책이나 대표님들 대상 고단가 상품으로 만들 목표를 갖고 있어요.
그런데 그 대표님이 만족할 때까지 저는 제 채널에 어떤 콘텐츠도 내보내지 않을 겁니다. 그 대표님의 만족도가, 그 대표님을 MVP 모델로 사용하고 있는 거니까요.
Q. AI를 활용한 콘텐츠에 대한 견해는요?
너무 당연히 해야 하는 것이라고 생각해요.
앞에서 말한 양을 늘리는 국면에서 활용할 수 있고, 잘된 콘텐츠를 프롬프트화해서 팀원들이 사용할 수 있게 만들 수도 있습니다.
실제 예로는 해외 사례에서 상황극 형식으로 잘한 브랜드가 있었어요. 그걸 우리에게 적용하면 좋겠다고 생각해서 벤치마킹해 만든 적도 있습니다.
양과 질을 늘리는 데 있어서는 쓰세요.
Q. 콘텐츠를 만드는 기준이 지금은 달라졌나요?
콘텐츠를 만들 때의 기준을 너무 잘 배웠다고 생각해요. 그리고 이건 불변의 법칙입니다.
여러분이 보는 애니메이션들의 스토리텔링이 바뀌지 않잖아요. 마이너리티의 아이가 나와서 역경을 만나고 나쁜 상대를 퇴치하고 세상을 구원하는 이야기. 이 문법은 안 바뀝니다.
그래서 좋은 콘텐츠에 대한 부분도 안 바뀔 것 같아요. 공감과 정보를 주고 감동을 준다. 이 세 가지 요소가 있느냐 없느냐만 볼 것 같습니다.
마지막으로, 세 번의 기회는 사실 세 번의 위기였다
초창기, 성장기, 성숙기 세 번의 기회를 이야기했는데, 이 기회는 사실 바꿔 말하면 위기였어요.
위기 때는 감정을 빼고 이성적으로만 생각해야 합니다. 전환율이 빠지고, 원래 잘되던 콘텐츠가 안 될 때 그런 형용사적 단어로 본인을 설명하지 마세요. 왜 안 될까, 나는 무엇을 해야 하지. 그냥 갑자기 기계가 되셔야 해요.
위기는 변곡점이에요. 새로운 트렌드와 고객의 새로운 니즈가 있기 때문에 기존 문법이 안 먹히는 겁니다. 그러니까 새로운 니즈가 태동하는 거죠. 태동이라는 단어, 겨울이 끝나고 봄이 왔을 때 쓰는 말이잖아요. 긍정적입니다.
변곡점에서는 버릴 것과 지킬 것을 구분한 다음 새로운 문법을 찾아야 해요.
잘 안 되면 '아 나 바보야' 하면서 자책하는 사람이 진짜 많습니다. 절대 그러면 안 돼요. 지금까지 내가 가진 팔로워와 좋아해주는 사람들도 정말 대단한 거니까요.
나다움은 지키고 새로운 걸 가져가야 합니다.
다 파괴해버리면 안 돼요. 월부에게 그건 진정성이라는 코어 밸류였습니다.
그리고 기존 문법이 안 먹힌다는 것은, '나는 이런 사람이야'라는 단어를 장난으로라도 하지 말라는 뜻이에요. 말이 곧 씨앗이 되기 때문입니다.
새로운 문법을 찾는 것. 잘 되는 이유를 원칙으로 정리하고, 새로운 시도를 하고, 새로운 배움을 내게 줘야 할 때예요. 저는 잘 안 될 때 좋은 강의를 찾아 듣고, 오프라인 자리를 찾아가고, 고가 강의를 결제해서 듣기도 했습니다.
마지막으로 이 이야기를 드리고 싶어요.
재테크나 자기계발을 하면 이 문구를 정말 많이 봅니다.
"새는 알에서 나오려고 투쟁한다. 알은 세계다. 태어나려는 자는 한 세계를 파괴해야만 한다. 새는 신에게 날아간다. 신의 이름은 아브라삭스다."
보통 마지막 문장은 안 보고 '한 세계를 파괴하면 나온다'에서 그쳐요.
그런데 최근에 느낀 건, 이 새가 어디로 날아갔는지가 보이게 됐다는 겁니다. 아브라삭스는 선과 악이 다 있고, 어린아이와 어른이 다 있는 존재예요.
하나의 브랜드를 해나가면서 한 세계를 파괴하며 계속 성장하려고 하잖아요. 그러면 날아가는 곳이 아브라삭스입니다. 좋은 것만 있는 게 아니라고요.
매출이 잘 나가고, 영업이익이 대단하고, 사옥을 전액 현금으로 매입할 정도가 돼도 두드려 맞는 경험이 옵니다. 그런데 이것 자체가 그냥 지나가는 과정이에요.
좋은 것만 취하지 말고, 이게 다 내가 내 브랜드를 키우는 데 필요한 모든 일이었다고 생각하는 것. 그런 걸 느꼈습니다.
핵심 테이크어웨이
- 매출은 곱셈이다: 프로덕트, 고객경험, 인지, 접근성, 첫구매, 재구매 중 하나가 0이면 전체가 0이다. 이 공식이 팀워크의 근거가 된다.
- 초창기에는 대단히 많이 알려라: 아무도 나를 모르는 단계에서 퀄리티만 붙들면 시작조차 못 한다. 다만 유니크한가, 우리 색깔이 있는가는 놓치지 마라.
- 일단 전 매체에 다 내보내라: 처음부터 잘 되려 하지 말고, 결과를 본 뒤에 매체별로 좁혀가라.
- 매체 MAU가 아니라 전환을 봐라: 콘텐츠마다 유입, 가입, 매출 중 목적을 정하고 UTM으로 직접 확인하라.
- 7:3을 지켜라: 퍼주는 콘텐츠 7, 매출 콘텐츠 3. 신뢰를 깎아서 만든 전환은 카르마처럼 되돌아온다.
- 매출 콘텐츠는 ANSVA, 나머지는 공감이 먼저다: 정보를 아무리 잘 줘도 공감이 빠지면 작동하지 않는다.
- 후행지표를 만드는 선행지표를 쥐어줘라: 매출 10억은 방향일 뿐, 팀원이 오늘 할 수 있는 행동으로 번역되어야 한다.
- 강점은 언젠가 약점으로 돌아온다: 그때 필요한 건 부정을 이기는 긍정 인식의 총량이고, 그건 콘텐츠로만 만들 수 있다.
- 고객 성공은 기대치를 만족시키는 것: 다만 실행은 그 사람의 몫이다. 100명 중 한 명이 바뀌는 것도 대단한 일이다.
팔리는 콘텐츠의 기준을 더 자세히 알고 싶다면
이번 세션은 매체를 3개에서 8개로 늘린 조직의 이야기였습니다. 하지만 이소정 님이 반복해서 말한 기준은 팀 규모와 상관없이 작동합니다.
목적 없는 콘텐츠는 만들지 않는다,
퍼주는 콘텐츠 7과 매출 콘텐츠 3,
정보보다 공감이 먼저다.
광고 없이, 콘텐츠만으로 만든 결과
- 유하 · 전통주 브랜드: 매출 28배, 1,000병 완판·컬리 입점·더현대 팝업
- 시도 · 베이킹 클래스: 온라인 클래스 매출 2.5배, 9주 정규반 조기 마감
- 지용 · 시니어 여성의류: 4주 만에 주문 27건, 이후 백화점 팝업 4곳·첫 미국 수출
하이아웃풋클럽이 3년 동안 900명의 멤버와 수만 개의 콘텐츠를 보며 정리한 ‘팔리는 콘텐츠’의 기준을 〈팔리는 콘텐츠 마스터 클래스〉에 담았습니다.
- 조회수가 아니라 매출로, 팔로워가 아니라 고객으로 연결되는 콘텐츠 구조
- 내 계정에 바로 적용하는 실행 체크리스트와 목적별 콘텐츠 제작 템플릿
- 실제 매출로 이어진 콘텐츠 레퍼런스와 적용 가이드
