7번 접으려 했지만, 8년째 살아남은 창업가, 달램 신재욱 대표의 'B2B 생존기'

"데스밸리가 끝났다고 생각했어요.

그런데 밑바닥인 줄 알고 다시 올라가려는데 갑자기 지하 세계가 보이고, 지하 세계인 줄 알고 또 올라가려는데 또 지옥이 보이는 거예요.

'왜 나에게 이런 일이 계속 벌어지지'를 5~6년 동안 생각하면서 살았습니다."

- 신재욱님

가영님(원온원노트)이 '바퀴벌레 같은 창업자'라고 표현하는 분이 있습니다.

바로 달램의 신재욱 대표님입니다.

8년 동안 잔고 0원을 오가며 말 그대로 생존을 걸고 사업을 이어왔고, 몇 번이고 끝났다고 생각되는 순간마다 더 질기고 강하게 다시 돌아왔던 사람.

그리고 결국 작년 한 해에만 320개의 신규 고객사를 만들어냈습니다.

이번 멤버십 토크가 특히 더 의미 있다고 느껴졌던 이유는 단순히 '잘된 사업가의 성공담'이 아니기 때문입니다.

• 오랫동안 무너지지 않고 버티는 법
• 현실 앞에서 처절하게 흔들리면서도 다시 일어나는 법
• 그리고 절실함과 독기만으로 회사를 턴어라운드시키는 과정

지난 창업의 여정을 정말 날것 그대로 보여주는 이야기였거든요.

특히 지금 비즈니스 성장이 정체되어 있거나, 스스로를 다시 다잡아야 하는 시점에 있는 분들이라면 분명 한 번쯤은 생각하게 될 겁니다.

“아… 결국 이렇게까지 해야 하는구나.”

PART 1. 시작,
미국에서 본 우버를 한국 B2B로 옮기겠다는 막연한 시도

Q. 어떻게 이 사업을 시작하게 되셨나요?

원래 전공은 국제관계학이었어요. UN, 인권 그쪽에 비전을 두고 있던 평범한 유학생이었습니다.

2010년부터 2016년까지 미국에서 유학하면서 우버, 에어비앤비, 익스피디아 같은 모델을 초기 유저로 다 써 봤어요. 솔직히 그땐 '이 말도 안 되는 모델이 왜 되지?'라는 의구심밖에 없었어요.

택시 10분 타면 2~3만 원 나오는 동네에서 우버 모델이 어떻게 되는 거지 했는데, 그게 되더라고요.

그게 스타트업이라는 것도 한국에 와서야 알았어요.

군대 때문에 한국에 들어왔고, 군대에서 책 읽고 창업 지원사업 알아보고, 휴가 때 친구들이랑 해커톤·의전 행사 같은 거 기획하다가 비영리적인 활동을 하다가 친구들이 '우리도 한번 영리적인 거 해보자'라고 시작한 게 지금의 모델이었어요.

당시 멋있게 외부에는 '직장인의 건강한 삶을 위해서'라고 말했지만, 사실 저는 직장 생활을 해본 적도 없는 상태였어요.

진짜 시작은 한 장의 기사였습니다.

'마사지가 B2C는 잘 되어 있는데 왜 B2B는 안 돼 있을까?'

이 막연한 질문 하나. 그때는 B2B와 B2C의 개념도 잘 모르던 상태였어요.

"실제 마사지샵을 다 돌아다녀 봤어요. 역삼, 삼성, 강남. 그런데 90~98%가 퇴폐업소더라고요. 처음엔 그게 불법인지도 몰랐어요.

그래서 '아, 이걸 합법으로 만들면 시장이 되겠다'고 시작했던 거예요."

Q. 어떻게 첫 고객을 만들었나요?

전 재산 300만 원 들고 스파크플러스 역삼 1호점 오픈 스페이스 하나 받아서 들어갔어요. 거기 입주사가 한 20~30개 있으니까, 저한테는 공유 오피스 한 곳 = B2B 고객 수십 개로 보였어요.

이벤트를 열어서 락인시키고, 그 레퍼런스를 바탕으로 패스트파이브, 위워크 같은 다른 공유 오피스를 뚫겠다, 그리고 그걸 발판으로 중견·대기업·글로벌 기업까지 가겠다.

이게 제 첫 플라이휠 설계였어요.

서비스 소개서도 없었습니다. 그냥 다짜고짜 레퍼런스부터 만들었어요. 포스터도 스파크플러스 입주 디자이너한테 10만 원 정도 주고 만들어 달라고 했고요.

Q. 돌이켜보면 그때 Product-Market Fit(제품-시장 적합도)있었다고 생각하세요?

솔직히 지금 돌아간다면 그렇게 접근 안 했을 것 같아요.

B2B는 결국 신뢰도 이슈인데, 그때 저희는 신뢰도가 너무 없었어요. 저희를 써야 할 이유가 없었고, 만났던 분들도 많이 의심하셨던 것 같아요.

"이러다 없어지는 거 아닌가, 진짜 괜찮은 서비스인가."

그런 의심을 뚫고 사내 컨펌까지 받기까지 절차가 너무 길어요.

B2B는 레퍼런스와 연혁이 쌓이면 쌓일수록 신뢰도가 올라가는 비즈니스라는 걸 한참 뒤에 깨달았어요.

그리고 스타트업이라는 사실에 다들 큰 관심이 없으셨어요.

새롭게 도전하니까 받아 주실 줄 알았는데, 기업 담당자들은 그런 거에 관심이 없거든요. 차라리 퀄리티·제품·레퍼런스로 더 잘 제안했어야 했어요.

PART 2. 데스밸리는 한 번이 아니었다,
밑바닥 그리고 지옥

Q. 데스밸리가 끝났다고 생각했는데, 더 큰 데스밸리가 또 왔다고요?

저는 그 그래프에 속았어요.

데스밸리가 그 움푹 파인 구간만 끝나면 되는 줄 알았는데, 계속 더 커지더라고요.

고객이 좀 들어와서 '드디어 끝났다' 하면 자금 이슈 터지고, 코로나 터지면서 오프라인 비즈니스가 막히고, 계약이 통째로 파기되고, 전문가도 갑자기 안 잡히고.

매년 11월이 제일 어려웠어요. 마의 11월이라고 혼자 부를 정도였어요. 그때 되면 돈이 진짜 너무 없어서 누군가한테 또 빌렸는데, 빌릴 때 이미 못 갚을 줄 알면서 빌렸어요. 1개월, 2개월, 3개월 동안 월급 줘야 하고, 고객한테 돈 받고, 전문가 비용 처리해 줘야 하고, 2~3개월 뒤에 갚는다고 했는데 못 갚는 구조.

거의 지옥 가는 로직을 한 번 경험한 거예요.

그리고 트렌드라고 하던 심리상담 서비스도 런칭해봤어요.

120명이 신청했지만 실제로 결제까지 이어진 사람은 3~5명 정도였고, 최종 전환은 1명이었습니다. 기사에서는 늘 '워케이션이 뜬다', '이 시장이 성장한다' 같은 이야기가 쏟아지잖아요. 그런데 제가 현장에서 직접 느낀 시장의 현실은 전혀 달랐습니다.

문제는 그 서비스를 영업하느라 한 달치 리소스를 거의 다 써버렸다는 거예요.

결국 지금 돌아보면, 그건 잘못된 비즈니스였던 거죠.

Q. 가장 후회되는 의사결정이 있나요?

두 가지가 있어요.

첫 번째는 기술 개발에 첫 투자금을 쓴 거. 돈을 제대로 벌고 있지도 않은 상태에서, '자동화시키면 고객이 쓸 것이다'라는 가설로 인턴급 인력을 모아서 개발했어요. 결국 나중에 엎었어요.

지속 가능하지 못해서요. 그게 정말 어리석은 결정이었어요.

두 번째는 무료 체험을 막 뿌린 거. '느낌 좋으면 쓰겠지', '만족도 좋으면 내년에 예산 잡겠지' 이런 긍정적인 회로만 돌렸어요.

근데 시간만 딜레이되고, 돈은 녹아내리고, 회사 망하는 과정만 길어졌어요. 지금 단계라면 무료 체험은 레퍼런스·사례·데이터 확보가 진짜 목적이라는 걸 분명히 하고 들어가야 합니다.

Q. 그렇게 힘들 때 왜 안 접고 다시 일어나셨나요?

빚이 너무 많아서 폐업도 알아봤는데, 폐업하는 과정 자체가 너무 끔찍했어요.

해명해야 할 게 너무 많고, 폐업하는 것보다 그냥 영업을 다시 하는 게 더 낫겠더라고요. 그리고 '나 때문에 우리 집안이 망하겠다'는 생각이 들었어요. 적당히 사시는 부모님께 피해를 끼치면 안 되겠다.

투자가 다 깨지면서 정신을 차렸어요.

개인 투자자분들한테 한 명씩 다 전화 돌려서 죄송하다고 했고, 솔직하게 엑셀 시트로 상황 다 공유했어요. 못 갚으면 못 갚는다고, 몇 주 더 달라고 솔직하게 말하는 법을 그때 배웠어요.

그게 오히려 신뢰도를 쌓는 시작이었어요.

Q. 그 시기에 가장 마음에 남는 순간이 있나요?

당시에 EO의 김태용 대표님도 저희 투자자셨어요. 구조조정을 어렵게 막 끝낸 상태로 찾아갔는데, 저한테 '그만두라'고 하셨어요.

'고생했다' 고요.

근데 그때 열이 받았어요.

왜 포기하지 말라고 안 하고, 왜 포기하라고 하지? 난 더 할 수 있는데.

그 순간 다시 불타올랐어요. 저한테 유일하게 '그만두라'고 한 사람이었거든요.

그리고 실리콘밸리에 계신 한기용 대표님께도 죄송하다고 말씀드렸는데,

'좋은 소식은 아니지만 좋은 경험을 했다'고 해 주셨어요. 그 말이 정말 인상적이었어요.

'아, 이걸 좋은 경험이라고 표현해 주시는 분도 있구나.
다른 사람들도 다 이런 걸 겪고 있구나.'

그제야 현실적으로 돌아왔어요. 비용을 뭘 잘못 썼고, 뭘 아끼고, 못 주면 솔직하게 소통해서 신뢰도를 어떻게 지킬지.

신뢰도 안에서 사업하는 법을 처음으로 경험했던 시기예요.

Q. 그때 대표님 마음은 어땠어요?

정신을 못 차렸어요. 밤마다 자기 전에 울었고, 입 밖으로 '죽고 싶다'는 말을 많이 내뱉었어요.

그런데 입 밖으로 내뱉다 보니 끙끙 앓는 것보다는, '어떻게 더 살아남을 수 있을까'로 생각이 옮겨갔어요.

그때부터 9 to 6 비즈니스의 그 시간 외 6 to 10, 6 to 12, 주말, 365일. 그 시간들을 어떻게 활용해서 고객을 더 확보하고, 내가 잘못한 걸 어떻게 개선할까. 스터디·공부·물어보기를 3~4년 미친 듯이 했어요.

PART 3. 발로 뛰는 영업,
흡연장, 콜드콜, 그리고 라이터 들고 다니기

Q. 콜드콜·콜드메일을 어떻게 그렇게까지 하셨어요?

저는 공유 오피스 다 입주해 봤는데, 전화하는 창업자를 한 명도 못 봤어요.

폰부스에서 개인 통화, 투자자 미팅 콜은 하시는데 고객한테 전화하시는 분은 못 봤어요. 저는 그게 좀 잘못된 행동이라고 생각해요.

B2B는 무조건 전화해야 돼요.

전화하면 고객의 보이스를 들을 수 있고, 안 받으면 왜 안 받는지를 파악할 수 있어요.

"빨리 끊으려고 하면 언제 다시 걸어야 하지? 어떤 자료를 원하지? 예산은 언제 편성하지? 담당자가 누구지? 어떤 부서가 결정권을 갖지?"

질문이 꼬리에 꼬리를 물어야 해요.

제 소원이 하루에 30통 이상 고객 전화하는 거였어요.

하루에 100명 이상이 우리 서비스 쓰는 게 소원이었고요. 지금은 캐파가 안 돼서 전화 못 받을 정도로 됐어요. 그 과정을 다 겪었습니다.

Q. 판교나 테헤란로 빌딩에서 어떻게 영업하셨어요?

테헤란로 빌딩들 다 혼자 들어가 봤어요. 판교도 다 갔고, 지방은 코로나 때 많이 갔어요. 근데 경비원 분들한테 다 막혔어요. 그래서 진짜 현타를 많이 느꼈죠.

그래서 빌딩마다 1층에 있는 입주사 명패들을 다 사진 찍고 외웠어요. '몇 층에 무슨 회사가 있다.' 그리고 그 회사명으로 검색해서 콜드콜 했어요. 근데 답이 잘 안 오죠.

대신 발견한 게 있어요. 흡연장이요.

사람들이 목걸이 차고 나오시더라고요. 저는 흡연을 안 하는데, 그래서 라이터를 들고 다녔어요. 흡연장에서 말 걸기가 가장 좋더라고요. 판교는 카페도 없고 빌딩 사이가 띄엄띄엄이라 흡연장이 유일한 접점이었어요. 여수나 나주 공기업도 다 흡연장이 밖이라 똑같이 활용했고요.

지역 영업은 사실 더 막막했어요.

한국에서 지역을 많이 안 가 봤다 보니, 분위기·사투리·지역 정서를 하나도 모른 상태에서 다짜고짜 들이댔어요.

요가매트랑 마사지 베드 들고 다니면서 '이런 거 합니다'라고 보여드리고, 나주 공기업 한전 같은 곳은 건물이 띄엄띄엄해서 경비원만 만나니까 흡연장에서 말 걸거나, 공기업 대표번호로 전화해서 '혹시 만날 수 있냐'고 부탁하거나, 그 지역 사는 유학생 친구한테 '아버지 좀 소개해 달라'고까지 했어요.

Q. 그래도 답이 잘 안 올 때, 어떻게 뚫으셨어요?

저는 공공기관을 발견했어요. 공공기관은 조직도가 다 오픈되어 있더라고요.

거기에 전화번호, 직무, 어떤 역할 하는지가 다 나와 있어요. 이메일·담당자명만 안 나와 있을 뿐이고요.

대기업·글로벌 기업은 연락하기가 어려웠는데, 공공기관은 상대적으로 수월했어요. 전화 잘 받아 주시고, 답변도 친절해요.

이게 나중에 B2G 영업의 결정적인 발판이 됐어요.

그리고 질문을 바꿨어요.

• 처음에는 '저희 서비스 좋으니까 써 주세요'라고 했는데, 다 좋다고만 하고 안 써요.
• 그래서 '어떻게 하면 써 주실 것 같으세요?'로 바꿨어요.

그러니까 알려 주시더라고요.

'어느 타이밍에, 어떤 항목으로 제안하면 검토 가능하다'
'공기업은 동사무소, 어르신 대상, 시민 대상으로 풀 수 있다'
'행사·컨퍼런스·호텔 어떤 상황에서 쓸 수 있다.'

돈을 어디에 쓰는지를 묻는 순간, 그 답변을 바탕으로 비슷한 기관에 들어가는 승률이 올라가기 시작했어요.

콜드콜은 처음에 어렵게 느끼는 게 맞아요.

근데 1년, 2년, 3년 뒤에도 똑같이 '전화번호를 모르겠다, 어떻게 태핑해야 할지 모르겠다'라고 하는 분들이 있어요.

하면 할수록 밀도가 높아지고, 대화가 달라지고, 고객들의 질문도 달라져요. 그러면 추임새도 안 넣고 니즈를 바로 파악할 수 있게 돼요.

PART 4. B2B의 진짜 모습, 1년 반의 클로징

Q. B2B 클로징은 어느 정도의 시간을 잡고 가야 하나요?

조심스럽지만, 엔터프라이즈 기준으로는 보통 1년 반에서 2년 정도를 생각하셔야 마음이 편합니다.

스타트업은 상대적으로 의사결정이 빠른 편이지만, 공공기관은 구조적으로 기회가 정기적으로 돌아와요. 보통 1년에 한 번씩은 반드시 기회가 생깁니다. 특히 2천만 원 이하 규모의 딜은 한 번씩 열리는 경우가 많고요.

다만 중요한 건, 그 기회가 왔을 때 바로 들어갈 수 있도록 미리 레퍼런스를 만들어두는 겁니다. 레퍼런스가 있어야 훨씬 뾰족하게 진입할 수 있어요.

대기업도 입찰 딜과 이벤트성 딜이 완전히 다릅니다. 특히 입찰은 '들어오라'는 초청을 받기까지 시간이 오래 걸려요. 이후에도 비딩, 서류, 제안서 과정이 이어지고요.

공공기관, 공기업, 글로벌 기업, 국내 대기업 모두 계약 구조와 의사결정 방식이 전부 다릅니다.

그래서 그 과정 자체가 결코 쉽지는 않습니다.

Q. 대기업 담당자들은 우리 홈페이지 보는 게 아니라던데, 정말인가요?

저희 회사에 한 대기업 담당자들이 레퍼런스 체크하러 방문하신 적이 있어요.

회의실 뒷문이 있어서 우연히 들어갔는데, 그분들이 카카오톡으로 저희 회사 기사들을 서로 공유하고 계시더라고요.

홈페이지 잘 만들면 우리 서비스 검토해 줄 줄 알았는데, 그게 아니었어요.

윗선에 보고할 때도 기사부터 던지시고, 그다음 자료를 백업하시더라고요.

그 뒤로 PR, 글쓰기, 콘텐츠를 더 진심으로 했어요.

기자님들이랑도 친해지려고 노력했고요.

광고비를 처음 300만 원 태웠을 때 업계 트래픽 1등을 찍었는데, 그건 사실 그 전 몇 년 동안 글을 꾸준히 쌓아 둔 게 SEO·GEO·AEO 다 걸려서 결과가 따라온 거였어요.

PART 5. 시스템화
SQL, MQL, OQL: 오퍼레이션이 곧 세일즈다

Q. 조직이 커지면서 어떻게 시스템을 잡으셨어요?

작년 3·4분기부터 세 가지로 쪼갰어요.

• SQL (Sales Qualified Lead): 100% 아웃바운드, 직접 발로 뛰고, 콜하고, 이메일 보내는 구조
• MQL (Marketing Qualified Lead): 가영님(HOC) 도움 받아서 리포트·리드 마그넷 구조를 잡았고, 웨비나·콘텐츠로 인바운드 데이터를 합법적으로 받기 시작
• OQL (Operations Qualified Lead): CS·운영팀에서 일어나는 업셀·크로스셀·재계약

Q. 오퍼레이션 팀이 세일즈를 한다는 게 무슨 말씀이세요?

작년에 처음 깨달았어요. CS팀이 단순히 고객 컴플레인 받는 곳이 아니에요.

만족도 올리면 30만 원·300만 원 쓰던 기업이 1,000만 원·2,000만 원·3,000만 원까지 더 써요.

올해 오퍼레이션 팀만 벌써 3~5억 끝냈어요. 재계약을 통해서요. 세일즈 팀은 신규 고객을 따는데, 기존 고객 재계약·확장은 세일즈 팀이 못 해요. 거기는 오퍼레이션 팀의 영역이에요.

이 팀은 사람을 무작정 늘릴 필요 없어요.

소수의 좋은 인원이 AI와 리뷰 시스템 잘 활용하면, 진짜 돈을 크게 만들어 줄 수 있는 조직이에요.

3·4분기에 오퍼레이션 담당자가 두세 분 계속 바뀌었던 때가 있어요.

그때 고객들한테 '무슨 일이 있냐'는 연락이 너무 많이 왔어요. '아, 여기 진짜 제대로 안 잡으면 망하겠다.' 매뉴얼을 처절하게 만들면서 온보딩 기간을 줄이고, 좋은 분 못 모실 때도 매뉴얼만 보고 어느 정도 돌아가는 구조를 만들었어요.

PART 6. 글쓰기와 콘텐츠, 매일 쓰는 게 정답

Q. 마케팅 리소스가 없을 때는 뭘 하셨어요?

돈 없으면 글 미친듯이 쓰는 게 답이에요.

저는 매일 쓰려고 했어요. 쓸 게 없으면 산업 번역이라도, 해외 유니콘 기업 아티클을 번역해서, 그것도 없으면 산업 리포트라도 분석했어요.

링크드인, 페이스북, 인스타그램, 이오플래닛, 유닛, 티스토리, 네이버 카페 등 쓸 수 있는 데는 다 썼어요.

글 잘 쓰는 데를 벤치마킹하려고 노력했어요.

모니터 두 개 켜서 오른쪽엔 잘 쓴 글, 왼쪽엔 내 글 띄워 놓고 썸네일·서브타이틀·문단 구조를 비교하면서 똑같이 베끼려고 노력했어요. 그러다 보니 한 30개 정도 쓰니까 글 어떻게 잘 쓰는지 감이 잡혔어요.

지금은 AI 시대니까 더 잘 만들 수 있어요. 근데 초반에는 AI 쓰지 마세요.

내가 정성적으로 맞춤법 틀리면서 직접 적어 본 사람이, 나중에 AI를 훨씬 더 잘 써요. 노가다 해 놔야 차별점이 생겨요.

Q. 부스나 오프라인 행사는 어떻게 활용하셨어요?

2년 전, 영업 담당자님이랑 회의실에서 '이제 접어야 되나, 내년 어떡하지' 막막해 있을 때, 고객사 리스트를 보다가 이상한 고객사가 한 곳 있는 거예요.

그 자리에서 스피커폰으로 콜드콜을 했어요.

"왜 우리 서비스를 쓰세요?"

알고 보니 그 회사는 어떤 항목을 무조건 써야 하는 구조가 있어서 저희 서비스가 적합했던 거였어요. 그날부터 본부장실에 앉아서 그 항목만 미친 듯이 팠어요.

그러는 사이 3개월, 6개월이 또 흘렀고요.

그러던 중에 글로벌 W사 딜이 최종 계약 직전까지 갔어요. 계약서·보안 다 통과시켰는데 막판에 빠그러졌어요. 너무 억울해서 그 담당자한테 찾아가 마지막으로 질문을 바꿨어요.

"어떻게 하면 저 같은 사람이 담당자님 같은 분을 만날 수 있을까요?"

그분이 말씀하셨어요.

"대표님, 여기 꼭 가세요. 여기 가면 저 같은 사람 많이 만날 수 있어요."

그때 제 잔고가 700만 원이었는데, 400만 원을 그 부스에 투자했어요.

그게 보건 관리자가 전국에서 모이는 1년에 4일짜리 컨퍼런스(국제 안전 보건 전시회)였어요. 거기서 해태제과, 매일유업 담당자들이 막 지나가는 거예요.

그때부터 진짜 물꼬가 트였습니다.

저는 명함 받으려고 대화 길게 했는데, 큰 부스 사람들은 명함 리더기 들고 다니더라고요. 찍고 짧게 인사하고 또 다음 사람.

그때 깨달았어요.

부스에서는 말을 적게 한 상태에서 DB를 최대한 확보하고, 추후에 컨택하는게 답이라는 걸요. 내 타겟이 진짜 모이는 부스는 1년에 두세 번도 많아요.

그 기회를 잡으면 나중에 진짜 터집니다.

PART 7. 회고와 원칙, 분노가 나를 살렸다

Q. PMF를 찾았다고 느끼는 순간이 있었나요?

완벽한 PMF를 다 찾았다고 말하기는 어렵고, 앞으로 더 커져 갈 거라고 생각해요. 다만 지금 단계에서의 PMF 신호는 이거예요.

예전에는 고객한테 연락하면 '담당자에게 전달할게요', '검토만 해 볼게요' 정도였어요. 지금은 질문의 결이 달라요.

"이 서비스 객단가는 어느 정도예요?"

"1년 주기로 봤을 때 몇 회차 기준 몇 명 커버 가능해요?"

"안전관리는 어떤 식으로 하세요?"

질문의 밀도가 달라진 게 PMF 신호의 일차였어요.

다음은 객단가를 높이고 커버 영역을 확장하는 거예요. 피지컬에서 멘탈로, 멘탈에서 교육·콘텐츠로 토탈 케어로 가면 매출 영역도, 서비스 영역도 같이 커집니다.

스타벅스가 커피에서 디카페인, 티, 핀테크, 굿즈, 음식으로 점진적으로 커버리지를 넓혀 간 것처럼요.

Q. 데스밸리를 버틸 수 있었던 진짜 동력은 뭐였어요?

두 가지였어요.

첫 번째, '이 시장은 무조건 된다'는 확신. 사람들은 건강에 무조건 소비해야 해요. 우리나라 사회가 건강 측면에선 계속 악화되고 있고, 그 돈이 어디서 나오는지 파이프라인만 잡으면 무조건 이긴다고 믿었어요.

'내가 몰라서 못 하는 것뿐이지, 알면 제일 잘할 수 있다'고요.

두 번째, 주주분들의 돈. 큰돈이든 작은돈이든 그분들에게는 마련하기 어려운 소중한 돈이었고, 저는 그 돈에 책임이 있었어요. 몸뚱아리가 멀쩡하니까 더 해 봐야겠다 했는데, 할 때마다 30개 시도하면 1~2개는 됐어요.

그러면 60번, 90번 하면 4~6번 더 되겠다.

이런 식으로 끊임없이 시도했어요.

Q. 만약 창업을 처음부터 다시 시작한다면 무엇에 집중하시겠어요?

저는 반복 구매가 일어나는 비즈니스를 좋아해요.

머리 자르는 거, 밥 먹는 거, 씻는 거처럼 무조건 해야 하는 거.

그 안에서 새로운 패턴을 찾을 것 같아요.

그리고 시작 후 3개월은 '팔아 본다'만 합니다.

고객이 진짜 사는지 안 사는지를 계속 묻고, 돈을 어디서 쓰는지 안 쓰는지를 발로 뛰며 확인. 그것만 쫓아다닐 거예요.

Q. 적자를 버티더라도 투자 받는 큰 시장 vs. 영업이익 쌓는 작은 사업, 어느 쪽이세요?

지금 젊을 때라면 적자, 투자 기반으로 갑니다.

위기를 계속 느껴야 성장하거든요. 그 성장 밸류가 10배, 100배 달라요.

런웨이가 타이트한 창업자들 보면 위기감이 있어서 진짜 미친듯이 시도해요. 매물 보러 다니거나 좋은 거 산다거나 하는 쓸데없는 짓을 안 해요.

돈 받으려고 고객 문제 해결하고, 산업 공부 억지로 하면서 성장할 수밖에 없어요. 그게 건강한 인재상 같아요.

Q. 분노가 동력이라고 하셨는데, 왜 그렇게 분노가 많으세요?

저는 억울해요.

잘할 수 있는 게 많고, 시도할 수 있는 게 많고, 변화시켜야 할 시장이 많은데, 준비가 안 돼서 못 하고 있다는 게 너무 분해요. 독점적으로 먹고 있는 시장들이 다 부서져야 한다고 생각하고, 제가 그 시장을 먹을 수 있다고 믿어요.

그래서 어떻게 더 빨리 먹을 수 있을지에 대한 답답함이 항상 있어요.

"분노가 없으면 저는 지속 가능하지 않은 것 같아요.

말도 안 되는 것들에서 '왜 안 돼?' 하고 더 지르고 더 베팅하다 보니까
또 저만의 살아남는 방법과 성장하는 로직이 생기더라고요."

그리고 '휴먼 캐피탈'이라는 개념을 60대 대표님 강의에서 배웠는데, 결국 돈보다 사람 관계가 나중에 다 따라오더라고요. 어려울 때 주주분들한테 솔직하게 도움을 요청했고, 도움을 받았고, 그분들의 노하우를 간접적으로 배웠어요.

그 신뢰 자본이 지금의 저를 만들었어요.

Q. 망설이는 다른 창업가들에게 무슨 말을 해 주고 싶으세요?

딴 짓하지 말고, 미친 듯이 실행만 좀 많이 했으면 좋겠어요.

많이 망설이는데, 그것보다는 어떻게든 돈을 받는 경험을 한 번 해보세요. 그게 1년, 2년, 3년 뒤에 스노우볼처럼 굴러갑니다.

다들 많이 착각하시거든요?

광고 많이 때리면 고객이 들어올 거다, CAC 줄이면 효율화된다...

저도 그 로직에 속았어요. 근데 안 되더라고요. 돈이 없으니까 그 엔진을 돌릴 수가 없었거든요. 결국 답은 '고객한테 직접 돈을 받아내는 경험'이었어요. 그 경험 안에서 객단가, 반복 구매, 레퍼럴이 만들어지고, 그게 다음 재료가 됩니다.

빨리 실패해서 빨리 피를 봐야 학습이 일어나요.

잃을 게 없으면 '이게 맞아요?'만 계속 물어보다가 끝나거든요.

Q. 재욱님은 웰니스 관리는 어떻게 하세요?

제가 종종 권도균 대표님(프라이머)에게 1년에 한 번씩 찾아가서 물어보는데, 한번은 '돈 없으니까 매일 5km 뛰어'라고 하셨어요.

그래서 매일 아침 4~5km씩 뜁니다.

분당 7분 30초니까 천천히. 무리하지 않고 그냥 꾸준히. 그러다 보니 6~8개월 동안 16~18kg이 빠졌고, 몸이 건강해지니까 생각도 건강해지고 삶이 건강해지고 있어요.

"잘된 창업자들 보면 운동 안 하는 사람을 못 봤어요.
잠 잘 자고, 운동하고, 잘 먹는 것만 해도 대부분의 웰니스는 해결돼요."

오늘의 멤버십토크 인사이트 요약

• B2B는 아이디어보다 신뢰가 먼저다 : 좋은 문제를 발견해도 기업 고객은 쉽게 움직이지 않는다. B2B에서는 제품의 참신함보다 레퍼런스, 연혁, 사례, 품질, 내부 보고 가능성이 훨씬 중요하다.
• 데스밸리는 한 번 넘는 구간이 아니라 반복되는 생존 테스트다 : 고객이 생기면 자금 문제가 오고, 계약이 되면 운영 문제가 오고, 시장이 열리는 듯하면 외부 위기가 온다. 창업의 현실은 한 번의 바닥이 아니라 여러 번의 바닥을 견디며 구조를 고치는 과정에 가깝다.
• 트렌드가 아니라 실제 지불 의사가 있는 시장을 봐야 한다 : 심리상담, 워케이션처럼 기사와 관심이 많은 시장도 실제 구매 전환, 마진, 반복구매가 약하면 사업이 되기 어렵다. 중요한 질문은 '누가, 어떤 예산으로, 반복해서 돈을 내는가?'다.
• B2B 영업은 결국 발로 뛰고 직접 묻는 사람이 이긴다 : 콜드콜, 흡연장, 명패 확인, 공공기관 조직도 탐색, 컨퍼런스 부스까지 직접 접점을 만들어야 한다. 고객에게 '어떻게 하면 쓰실 수 있나요?'라고 물을 때 진짜 영업 정보가 나온다.
• 콘텐츠와 PR은 B2B에서 신뢰를 대신 증명하는 자산이다 : 대기업 담당자는 홈페이지보다 기사, 레퍼런스, 외부 노출 자료를 내부 보고용 근거로 활용한다. 꾸준한 글쓰기와 PR은 단기 홍보가 아니라, 나중에 세일즈를 밀어주는 신뢰 인프라가 된다.
• 오퍼레이션은 비용 부서가 아니라 매출 부서가 될 수 있다 : CS와 운영팀은 불만 처리만 하는 조직이 아니다. 고객 만족, 재계약, 업셀, 크로스셀을 만들 수 있다면 오퍼레이션 자체가 강력한 세일즈 채널이 된다.
• 창업자의 진짜 자산은 실행량과 신뢰 자본이다 : 돈이 없을수록 글을 쓰고, 전화하고, 묻고, 팔아보는 경험을 쌓아야 한다. 동시에 어려울 때 투자자와 이해관계자에게 솔직하게 공유하고 신뢰를 지키는 태도가 장기 생존의 기반이 된다.

오늘 멤버십토크의 본질적인 메시지는 하나입니다.

고객에게 직접 묻는 사람이 살아남습니다.

신재욱 대표님의 8년은 멋진 전략의 이야기가 아니라 막힐 때마다 다시 전화하고, 다시 찾아가고, 다시 물어본 사람의 이야기였습니다.

• 책상 앞에서 고민한다고 답이 나오지 않습니다.
• 경쟁사를 더 분석한다고 고객이 돈을 내지 않습니다.
• 홈페이지를 더 예쁘게 만든다고 계약이 생기지 않습니다.

결국 물어봐야 합니다.

“왜 쓰셨나요?”
“왜 안 쓰셨나요?”
“어떻게 하면 구매하시겠어요?”
“그 예산은 어디서 나오나요?”

B2B의 답은 고객의 말 안에 있습니다.

예산도, 타이밍도, 담당자도, 구매 조건도 전부 고객이 알려줍니다.

하이아웃풋클럽 : 결국 해내는 사람들을 위한 커뮤니티

• 하이아웃풋클럽은 1인 기업가, 브랜드 오너, 프리랜서, 예비창업가 등 '내 것'을 만들어가는 사람들의 성장을 돕는 100% 온라인 교육 & 피어러닝 커뮤니티입니다.
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