<실패는 나침반이다>의 저자
실리콘밸리 리더 한기용님과의 북토크가 열렸습니다!
하이아웃풋클럽 멤버들과 한기용 리더님의 두 번째 만남이 성황리에 개최되었습니다. 지난번 멤버십 토크에서도 멤버들에게 깊은 통찰과 위로를 전해주셨기에 이번 자리 또한 크나큰 기대를 모았는데요.
이번 북토크는 한기용님의 지난 40년 간의 커리어 인사이트를 응축한 신간 <실패는 나침반이다>를 읽고 진행되었습니다. 사전에 멤버들이 보내주신 질문들과 현장에서 이어진 열띤 Q&A 시간 덕분에 더없이 알찬 시간을 보낼 수 있었는데요. 커리어의 방향성, 창업, 콘텐츠, 인생, 채용, 조직문화 등 다양한 주제로 고민을 안고 있던 멤버들에게 이번 자리가 특별한 의미로 다가왔죠.
한기용 리더님의 삶의 지혜를 들을 수 있었던 북토크 현장의 감동과 배움을 여러분께 고스란히 전해드리고자 합니다!
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좋은 조직을 만드는 지름길,
신뢰와 도전의 문화
Q. 좋은 조직을 만드는 데 있어서 가장 중요한 것은 무엇일까요?
좋은 조직을 만드는 데 있어 팀빌딩과 인재 채용이 매우 중요해요.
조직의 비전과 미션에 부합하는 인재를 선별하고, 이들이 제 역량을 발휘할 수 있도록 적절한 피드백을 제공하는 것이 핵심이에요. 때로는 상대방과 어려운 대화를 나눠야 할 때도 있죠. 모든 구성원이 리더가 의도한 방향으로 나아가지는 않기 때문입니다.
좋은 리더는 이런 불편한 상황을 피하지 않아요. 비전과 미션을 수립하고, 이에 맞는 인재를 채용한 후, 목표 달성을 위해 어려운 대화도 마다하지 않는 것, 좋은 조직을 만드는 리더의 자세입니다. 아울러 의사결정에 있어서는 명확성을 유지하는 것이 중요합니다. 잘못된 선택을 하더라도 거기서 배울 점을 찾을 수 있습니다.
Q. 좋은 조직이 공통적으로 가지고 있는 조직문화의 특징과
좋은 조직 문화를 만드는 방법이나 노하우가 있을까요?
건강한 조직문화를 만드는 데 있어 두 가지를 특히 강조하고 싶습니다.
우선 구성원들이 궁금한 점을 자유롭게 질문할 수 있는 분위기를 조성해야 해요. 질문이 쉽게 나온다는 건 조직 내 신뢰가 구축되어있다는 말과 같거든요. 이를 위해서는 리더가 솔선수범해 조직 내 신뢰를 구축하는 것이 중요합니다.
두 번째로 커뮤니케이션의 투명성을 꼽을 수 있습니다. 업무에 관한 지시나 논의는 개인 간 닫힌 대화가 아닌, 공개된 채널을 통해 이뤄져야 합니다. 요즘 슬랙을 정말 많이 쓰는데, 슬랙이 정보의 파편화를 만들어내는 주범이 되기도 합니다. 친한 사람들끼리만 대화하거나. DM으로 업무 요청을 하거나 하는 상황이죠.
커뮤니케이션 관한 것은 규칙을 분명히 만들려고 합니다. 예컨대, 업무에 관한 이야기는 DM하지 마라 슬랙 공개 채널에서 말하라. 누구에게 특정해서 질문을 하더라도 공개 채널에서 해라. 그래야 이 정보가 기록이 남고 다른 사람들도 보게 되니까요. 그래야 모든 정보가 기록되고 구성원들 간 공유될 수 있습니다. 이런 개방적이고 수평적인 소통 체계가 견고한 조직문화의 토대가 됩니다.
Q. 스타트업이 성장하면서 겪는 성장통의 원인은 무엇인가요?
스타트업은 빠른 성장 과정에서 다양한 성장통을 겪게 됩니다. 가장 대표적인 성장통의 원인은 인력이 늘어나는 속도에 비해 성과가 따라주지 않는 경우죠. 아이디어를 내고 사업을 추진하는 허슬링은 잘하지만, 그에 맞는 조직 운영 능력이 부족할 때 이런 문제가 발생합니다. 초창기 10명 내외의 인원으로는 원활히 굴러가던 조직도 40~50명 규모로 성장하면 관리에 어려움을 겪게 되죠.
또 다른 성장통의 원인은 리더가 ‘사기꾼 증후군(Impostor Syndrome)’에 빠지면서 자기보다 우수한 인재 영입을 주저하게 되는 것입니다. 그로 인해 전반적인 인재 밀도가 떨어지고, 조직의 경쟁력이 약화되는 문제가 발생합니다.
Q. 어떤 사고방식이 조직과 개인의 성장을 가장 저해한다고 생각하시나요?
‘고인물 증후군’에 빠진 구성원들은 과거의 공로나 기여에 안주하려는 경향이 있습니다. “과거에 내가 충분히 노력했으니 이제는 편하게 일해도 된다”라는 식의 사고방식이 바로 ‘고인물 증후군’의 대표적인 특징이죠. 이런 증후군에 빠진 인물들이 조직 내 주요 포지션을 차지하게 되면 전체적인 성장이 둔화될 수밖에 없습니다. 현재 조직에 실질적으로 기여하기보다는 과거의 영광에 사로잡혀 안주하려 하기 때문입니다.
심지어 저 또한 이런 ‘고인물 증후군’에 빠진 적이 있었죠. 다른 회사에 들어가서 여러 사람의 행동을 관찰하다 보니, 제가 과거에 보였던 행동들이 바로 ‘고인물’의 모습이었다는 걸 깨달았습니다.
과거의 영광에 집착하기보다는 현재의 성과로 스스로를 증명해야 합니다. 조직이 성장하기 위해서는 개개인이 끊임없이 동기부여되고 새로운 도전에 나서야 하는 것이죠.
Q. 성장하는 스타트업에 필요한 문화는 무엇일까요?
무엇보다 ‘파이를 키우는 일’에 집중하는 문화가 중요합니다. 조직 내 자신의 위치나 기득권을 고수하려 들기보다는, 협업을 통해 전체 파이를 더 크게 만드는 데 집중해야 하는 거죠.
개인의 성장이 조직의 성장으로 선순환되는 구조, 그리고 누구나 자유롭게 아이디어를 제안하고 도전할 수 있는 수평적 문화가 필요합니다. 실패를 용인하고 그 속에서 배움을 이끌어내는 태도 또한 성장 문화의 핵심 요소라고 할 수 있겠죠.
이를 위해서는 구성원 개개인의 마인드셋부터 바꿔나가야 합니다. 안주하려 들지 않고 끊임없이 새로운 역량을 습득하려는 태도, 동료의 성공과 성장을 함께 도모하는 협력적 사고, 그리고 변화를 긍정적으로 받아들이는 유연한 적응력까지. 이 모든 것이 성장하는 조직을 만드는 문화의 바탕이 될 것입니다.
Q. 좋은 커리어를 만들기 위해서 어떤 점들을 고려해보면 좋을까요?
커리어 관리에 있어 가장 중요한 것은 자신에게 적합한 환경을 찾는 일입니다. 업무의 성격이나 조직문화 등을 망라하여 내가 가장 역량을 발휘하고 즐겁게 일할 수 있는 곳을 찾아야 합니다. 특히 매니저가 어떤 사람인지는 커리어 성장에 결정적 영향을 끼칩니다.
좋은 매니저란 부하 직원의 역량을 최대한 이끌어내고 성장을 도모하는 사람입니다. 업무에 대한 명확한 방향 제시, 적절한 피드백 제공, 그리고 후배의 성장을 진심으로 바라는 마음까지 겸비해야 합니다. 이런 리더를 만나 함께 성장한 경험은 이후 커리어 전반에 긍정적 영향을 미칩니다.
커리어 후반기에는 평판 관리에 신경 써야 합니다. 단기적 성과에 연연하기보다는 ‘이 사람과 함께 일하고 싶다’라는 신뢰와 존경을 쌓아가는 게 중요합니다. 타인을 존중하고 배려하는 태도, 어려운 문제도 슬기롭게 해결해내는 능력, 그리고 다양한 이해관계자들과 소통하고 협업하는 리더십까지. 이 모든 것이 좋은 평판으로 이어집니다.
Q. 커리어 전반기에 힘들어도 잦은 이직보다는 버텨보는 게 좋을까요?
내가 더 중요합니다. 이 사람들과 일하는 게 싫다면 떠나는 게 맞아요. 29년 동안 14개 회사를 다녔는데, 그중 오래 다닌 곳은 7년, 5년이었고 나머지는 9개월, 3개월 만에 퇴사하기도 했죠. 결국 환경, 특히 매니저가 중요해요. 말이 통하고, 피드백을 주고, 조직 내 영향력이 있는 분과 일해야 성장할 수 있습니다. 특히 큰 조직일수록 그렇죠. 좋은 매니저와 함께 일하는 경험이 커리어에 큰 영향을 줍니다.
무엇이 나에게 더 소중한지 고민해 보세요.
Q. 주니어 입장에서 매니저에게 어려운 이야기를 꺼내려면 어떻게 해야 할까요?
상대방의 스타일을 파악하는 게 중요해요. 독하고 냉철한 분들이 오히려 성공하는 경우가 많더라고요. 그분들은 자신에게 엄격할 뿐 아니라 타인에게도 많은 것을 요구하죠. 그런 분들과 소통할 때는 단순히 열심히 했다고 인정받으려 들면 안 돼요. 그분이 원하는 방향, 조직의 목표에 기여하는 성과를 논리적으로 설명해야 합니다.
제 지인은 스타트업에 합류한 지 1년 반 만에 휴가를 가려다 사고가 나서 취소한 적이 있어요. 회사가 휴가비는 물론 책임질 거로 생각했는데 오히려 반대 반응이 왔죠. 원래 그 리더가 성과 중심에 책임감이 강한 분이라는 걸 알고 있었다면, 감정적으로 대응했을 때 어려움이 있었겠죠.
그 사람이 원하는 방향으로 내 성과를 보여주고 설득하는 게 기본입니다. 그래도 계속 문제가 된다면, 도저히 함께 일하고 싶지 않다면 떠나는 게 맞아요. 14개 회사를 옮기면서 많은 퇴사를 경험했지만, 가장 중요한 기준은 상황이 힘들어도 괜찮은데 매니저가 문제라면 도저히 못 참겠더라고요.
물론 그전에 충분히 대화하고 개선을 요구해봐야겠죠. 상대방이 달라질 수 있는 사람인지, 그게 아니라면 다음을 준비해야죠.
Q. 커리어를 쌓아감에 있어 유의할 점은 무엇일까요?
개발자들은 배울 게 많아서 야근하며 주경야독하는 경우가 많죠. 그러다 보면 삶이 피폐해져요. 제 경우 호기심 가는 공부나 당장 필요한 건 집중해서 했어요. 그 외엔 안 하죠.
세상에 유행이 돌고 신기술이 넘쳐나도 당장은 큰 관심 두지 마세요. 사과나무 심듯 긴 호흡으로 가야죠. 무언가 뜬다고 바로 따라갈 필요는 없어요. 그런 마음가짐을 버려야 해요. FOMO(Fear of missing out) 보단 JOMO(Joy of missing out)를 권합니다.
Q. 커리어 변환점(이직 등)에서 어떤 가치와 기준을 가지고 선택해오셨나요?
초반엔 그저 호기심이었어요. 한국에 있었다면 게임 개발자가 되었을지도 몰라요. 창업도 그랬고요. 젊을 때 도전 안 하면 못할 것 같아 그냥 저질렀죠. (웃음) 쉼표 가질 시기도 중요해요. 커리어에도 여러 스테이지가 있는 거잖아요. 해고도 경험할 수 있고, 백수도 되어볼 수 있어요. 평생 직장 개념은 없어졌으니까요. 피곤하면 쉴 줄 알아야죠.
저는 딱히 계획 없이 느낌에 맞춰가는 편이에요. 장단점을 분석하기보단 ‘끌림’이 중요하죠. 전 그런 직감을 믿어요. 후반부엔 인맥도 많이 작용했어요. 프로젝트 단위로 참여하다 보면 서로 맞는 게 있으면 합류를 제안하기도 하고요. 제 경우 유데미 이후 2년간 컨설팅만 7개쯤 했던 것 같아요. 그러다 적임자를 만나면 풀타임으로 가는 거죠.
물론 완벽할 순 없죠. 제가 선택한 회사가 망하기도 했어요. 하지만 그래도 후회는 없어요. 중요한 경험이었다고 생각해요.
Q. 커리어를 쌓아가며 내 장점이 단점이 되고,
내 단점이 장점이 되는 순간들이 있으셨나요?
조직에선 잘하면 승진하잖아요? 그런데 무능해질 때까지 올려요. 저는 지금 잘하는 걸로 평가 받을 게 아니라 다음 레벨에서 필요한 역량을 보여야 해요. 야후에서 깨달은 게 있어요. 막상 처음 맡은 역할이 잘 안 맞더라고요. 하던 걸 잘해서 높인 건데, 새로운 단계에선 전략을 기획하고 세우는 일이 필요했거든요. 전 그걸 못 했어요.
단점이라기 보다는 제 스스로의 느릿한 성향을 싫어했어요. 그런데 지금은 그 덕에 스트레스를 덜 받는다고 생각합니다. 단점이라기 보다는 그저 제 모습 중 하나였던 거죠. 이젠 그 점이 마음에 들어요.
Q. 커리어에 있어서 안정적인 삶과 도전적인 삶에 대한 고민이 있습니다. “안정적인 삶”에 대한 고민이 많은 30대에게 조언을 해주실 수 있나요?
사실 우리가 흔히 말하는 “안정적인 삶”은 정말 안정적이지 않아요. 요즘 제게 연락이 많이 오는데, 생각지도 못한 분들이에요. 치과 의사나 변호사 같은 전문직들도 마찬가지예요.
이분들 얘기를 들어보면, 대개 사회적으로 어느 정도 성공했다고 여겨지는 분들이에요. 그런데 커리어 초반에 특정 결정을 내렸고, 10~20년을 그 길을 걸어왔어요. 이제와서 돌아보니 더는 그 일을 계속할 수 없겠더라고요. 물론 남들 보기엔 배부른 소리일 수 있어요.
또 50대 중반에 갑자기 해고를 당하는 분들도 많아요. 이런 분들은 회복 탄력성이 많이 낮아요. 우울증도 겪고요. 자신을 회사와 동일시했기 때문이에요. 그러니 정말 “안정적인 선택”이란 건 없어요. 중요한 건 내가 자발적으로 새로운 걸 경험하느냐, 아니면 나중에 어쩔 수 없이 밀려서 하느냐 하는 거죠.
성장을 이끄는 효과적인 피드백
Q. 매니저와 지속적으로 문제가 생기고 있어 이직을 고려 중입니다.
이직 전 어떤 노력을 더 해보면 좋을까요?
회사 자체가 마음에 안 든다면 옮기세요. 하지만 그전에 충분히 노력은 해봐야겠죠. 개선이 필요한 부분을 분명하게 전달하고, 변화를 요구해보세요.
그런데 개인적으로 상처받은 경험은 오래가요. 사소해 보여도 금이 가거든요. 자신의 재능과 역량이 제대로 인정받지 못하는 상황이 지속되면 점점 움츠러들게 돼요. 그럴 땐 좀 더 당당하고 단호하게 말할 필요가 있어요. 감정에 휩싸이진 마시고, 냉철하게 판단하세요.
Q. 성장하기 위해서 좋은 환경과 서포터가 중요하다고 말씀해주신 게 인상 깊었습니다. 좋은 서포터를 어떻게 만날 수 있을까요?
환경의 영향이 커요. 주변에 긍정적이고 도전적인 사람들이 많으면 저절로 바뀌게 돼요.
내가 바뀌고 싶은 모습대로 행동하는 사람들과 어울리는 게 중요해요. 그게 일상이 되어야 하죠.
Q. 효과적인 피드백을 하기 위해 가장 중요한 점은 무엇일까요?
무엇보다 상대방의 성향과 선호도를 파악하는 게 중요해요. 어떤 사람은 직설적인 피드백을 좋아하고, 어떤 사람은 우회적인 표현을 선호하거든요. 그러니 획일적인 기준으로 피드백하기보단 개개인에 맞는 방식을 찾는 유연함이 필요해요.
또 근거 없는 주관적 의견보단 객관적 사실에 기반해 구체적으로 얘기해줘야 해요. “그 프로젝트에서 이런 부분이 아쉬웠어” “이것만 보완하면 어떨까?” 이런 식으로 명확한 행동이나 사례를 들어 전달하는 거죠.
Q. 피드백의 밸런스는 어떻게 맞춰야 할까요?
피드백은 긍정과 부정의 균형이 중요해요. 잘한 건 칭찬하되, 문제점도 분명히 짚어줘야 해요. 한쪽으로 치우치지 말고 객관성을 잃지 않는 게 핵심이에요. 그리고 실수나 실패를 결코 용납 못 할 일로 여기지 말아야 해요. 오히려 그걸 교훈 삼아 성장하도록 격려하는 게 필요하죠. 가끔은 도전이 혁신으로 이어진다는 걸 상기시켜 주고, 시도에는 늘 어느 정도 리스크가 따른다는 걸 이해시켜 주는 것도 중요해요.
사소한 실수로 의욕과 열정이 꺾이지 않게, 포용하고 이해하는 자세로 피드백에 임해야 해요. 그래야 긍정적인 변화를 이끌어낼 수 있어요.
조직에 필요한 채용을 하는 방법
Q. 적합한 중간 관리자 후보가 보이지 않을 때 어떻게 해보면 좋을까요?
가장 이상적인 건 내가 없어도 조직이 잘 굴러가도록 만드는 거에요. 처음엔 쉽지 않겠지만 그게 목표예요.
우선 차분히 생각해봐야 해요. 지금 내 일을 맡길 만한 사람, 그 역할과 가장 근접한 사람이 누군지를 말이에요. 그리고 그들에게 피드백을 줘야죠. 이미 갖춘 역량이 어떤 건지, 아직 부족한 부분은 무엇인지 구체적으로 짚어주는 거예요.
이 과정에서 오해가 생길 수 있어요. 중간 관리자가 필요한 시점인데 누군가는 자신이 유력 후보라고 착각할 수도 있거든요. 그러면 자기가 선택받지 못했을 때 반발심을 품겠죠. 그래서 기대 관리가 중요해요. 조직 전체의 역량 강화가 목적이라는 점을 분명히 하고, 서로 보완해 나가자는 메시지를 전하세요.
그리고 틈틈이 테스트를 해보는 것도 좋아요. 내가 휴가를 가거나 바쁠 때 일부 권한을 위임해보세요. 그럴 때 그 사람이 어떻게 대처하는지, 책임감은 있는지 살펴보는 거죠.
한편으론 외부 영입도 고려해 볼 만해요. 내부 승진만이 능사는 아니에요. 검증된 실력자를 모셔와서 조직에 신선한 자극을 줄 수도 있어요. 물론 이 경우 기존 직원들의 반발이 있을 수 있어요. 그들의 성장 속도를 존중하면서도, 때론 외부 인재가 필요하다는 점을 이해시켜야죠.
결국 조직이란 개인의 역량 향상과 외부 자극의 균형 속에서 성장하는 거예요. 내부 구성원이 한 단계 발전할 수 있게 돕는 한편, 파이를 키우는 차원에서 과감한 외부 영입도 검토해야 해요. 이 두 가지 접근을 병행할 때 조직은 한층 더 성숙해질 수 있을 거예요.
Q. 지원자에 대한 평판이 좋지 않지만
조직에서 해당 인력이 필요한 상황일 때 어떻게 하면 좋을까요?
이럴 때 수습 기간을 잘 활용하는 게 중요해요. 만약 그 사람과 직접 평판에 대해 얘기를 나눌 수 있는 관계라면 솔직하게 대화를 해보세요. 그런데 평판을 전해준 사람이 누군지 짐작할 수 있는 상황이면 곤란해질 수 있어요. 그래도 충분한 대화를 나누어보는 게 좋겠어요. 그리고 제가 그 사람의 가능성을 높게 본다면, 한 90일 정도 같이 일해보고 최종 결정을 내리는 것도 방법이에요.
우려되는 지점은 반드시 말씀드려야 해요. 그리고 실제 그 사람과 일해보면서 평가해보세요. 평판 관리가 정말 중요해요. 커리어 초반에는 잘 모르지만, 나이가 들고 직급이 올라갈수록 평판은 많은 것을 결정짓게 되거든요. 회사에서 직원을 뽑을 때도 절대 단순히 결정하지 않아요. 반드시 레퍼런스 체크를 하고, 요즘은 링크드인으로도 금방 확인할 수 있죠.
평판이 좋지 않으면 주변의 추천을 받기 어려워져요. 커리어 후반에는 지인의 추천으로 편하게 이직하고 면접도 수월하게 볼 수 있어야 하거든요. 커리어 전반기와 후반기는 판이하게 달라요.
한기용 리더님과 함께한 북토크,
하이아웃풋클럽 멤버들의 감동 섞인 소감
이번 만남은 한기용 리더님의 인생 철학과 경험이 고스란히 담긴 『실패는 나침반이다』를 함께 읽고 나누는 자리였는데요. 북토크 현장에서 정말 많은 인사이트와 영감을 얻을 수 있었습니다. 멤버들에게도 뜻깊은 시간이었기에 멤버들의 소감은 다음과 같았어요.
제가 모든 고민을 있는 질문으로 표현 할 수 없어 답답함을 느끼고 있었는데,
기용님의 답변들 속에서 ‘아~! 내가 이랬었구나하며 ‘ 언어화가 되니
제가 손이 닿지않는 깊은 마음속까지 효자손처럼 긁어준 것 같았습니다
– 9기 디에스님
기용님의 답변을 들은 후 생각보다 어렵게 생각하지 않아도
되는 문제였던 것 같다는 생각이 들어 마음이 조금 후련합니다. 감사합니다!
– 13기 뭉치쓰님
고민이 극심할 때 한기용님 세미나를 듣게 되었는데요.
오늘도 들으면서 언어화가 되고 생각이 정리가 되었습니다.
덕분에 팀원에게 할 질문도 정리가 되었어요.
앞으로 잘 해결해나갈 수 있을 것 같습니다.
결론을 내릴 수 있는 이야기를 해주셔서 감사드립니다!
– 8기 수이님
하이아웃풋클럽 멤버들의 소감을 종합해보니, 이번 북토크가 정말 값지고 의미있는 시간이었다는 걸 알 수 있었습니다. 한기용 리더님께서 우리 안에 이미 길을 밝힐 나침반이 있다는 걸 일깨워주셨죠. 앞으로도 실패를 겁내지 않고 내 것을 하기위해 묵묵히 걸어갈 멋진 멤버들의 모습이 기대되는 북토크였습니다. 우리 모두 마음속 나침반을 든든히 지니고 함께 항해해 나가요!
실리콘밸리 리더들의 리더
한기용님이 전한 조언 4가지
- 좋은 조직을 만드는 방법
- 팀빌딩과 비전에 맞는 인재 채용의 중요성
- 채용 및 피드백의 중요성
- 어려운 대화의 필요성
- 불편함과 친해지는 리더십
- 명확한 의사결정의 중요성
- 좋은 조직 문화를 만드는 방법
- 신뢰를 바탕으로 질문하기 쉬운 환경 조성
- 커뮤니케이션의 공개성과 투명성 확보
- 성장통 극복 방안
- ‘고인물 증후군’ 경계
- 과거의 영광이 아닌 현재의 성과 추구
- 개인의 안위보다 조직 전체의 파이를 키우는 자세
- 성장할 수 있는 커리어를 만드는 방법
- 환경과 매니저의 중요성
- 나에게 맞는 환경 찾기
- 평판의 중요성
- 초반에는 호기심을 바탕으로, 후반에는 경험을 바탕으로 선택
- 효과적인 피드백 방법
- 상대방의 스타일 파악
- 상대방이 이해할 수 있는 방식으로 성과 전달
- 구체적이고 명확한 피드백
- 피드백 시 단점보다는 강점에 집중
- 밸런스 있는 피드백의 중요성
하이아웃풋클럽은 탁월한 리더들을 만나는 멤버십 토크와 더불어 성장할 수 있는 환경을 제공하고 있습니다. 1인 사업가, 브랜드 오너, 프리랜서 등 각자의 분야에서 열정을 함께 쏟는 탁월한 동료들이 있어 서로의 아이디어를 나누고, 전략을 공유하며 함께 성장해나가고 있죠. 혼자서는 막막하기만 했던 길도 여기서는 즐겁고 의미있는 성장 과정이 된답니다.
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