명료한 조직은 어떻게 만들어지는가? <명료함> 저자 오탁민 님의 리더십 인사이트

창업자로, 프로덕트 매니저로, 그리고 저자로.

하나의 커리어로 정의할 수 없는 사람이 있습니다.

스타트업을 직접 창업하고 운영했지만 부족함을 느꼈고, 쿠팡이츠에서 프로덕트 매니저로 일하며 '잘 돌아가는 조직'의 원리를 체감하고 그 경험을 한 권의 책으로 풀어낸 사람.

『명료함』의 저자 타키(오탁민)님을 하이아웃풋클럽 북토크에 모셨습니다.

교보문고 점장들이 모여 직접 선정하는 추천 도서에 이름을 올린 이 책은, 화려한 경영 이론이 아니라 "우리는 어떻게 일하지?"라는 근본적인 질문에서 출발합니다.

타키님은 이번 북토크에서,

• 조직의 복잡도를 줄이는 법
• 책을 제품처럼 만든 이야기
• 그리고 창업자가 놓치기 쉬운 '1 to 10' 스테이지의 본질까지

아낌없이 공유해 주셨습니다.

PART 1. 경계인의 커리어,
점들이 모여 하나의 관점이 되다

Q. 타키님의 커리어가 독특하다고 들었습니다. 어떤 길을 걸어오셨나요?

저는 20살 때 병역 특례를 하면서 직장인으로 굉장히 일찍 시작했어요.

그 이후 실질적인 커리어는 사실 창업 쪽이 훨씬 길었습니다. 모바일 붐이 일어나던 시기에 제 옆에 있는 친구들이 모두 창업자였고, 저도 당연히 사업을 시작했죠.

사업을 하면서 부족함을 많이 느꼈습니다.

CEO로서 스스로 부족한 부분이 보이는데, 이걸 어떻게 해소할 수 있을까, 다른 사람들은 어떻게 할까... 이런 고민들이 정말 많았어요.

그래서 사업을 정리하고 쿠팡에 프로덕트 매니저로 조인하게 됐고요.

그리고 나와서는 지금 혼자 솔로프리너처럼 사업을 하고 있고, 책을 내서 작가로도 등단했습니다.

어렸을 때는 이 커리어들이 직렬적이라고 생각했어요. 하나 끝나면 다음, 다음 이렇게요.

그런데 시간이 지나고 보니 결국 이런 것들이 다 점이 모여서 이어지더라고요.

"회사를 다니면서도 다른 분들보다
조금 더 스펀지처럼 빨아들일 수 있었던 시간인 것 같습니다.

사업을 하면서 결핍이 많았으니까요."

Q. 스스로를 '경계인'이라고 표현하셨는데, 어떤 의미인가요?

직장인을 하다가 사업을 한 사람이랑, 애초에 모바일이 붐업할 때 주변 친구들이 전부 창업자였던 환경에서 자란 사람이 다시 회사를 다니는 건, 마치 이민을 간 사람들이 세상을 보는 느낌이랑 비슷할 거예요.

소설 『파친코』의 이민진 작가님도 한국 사람은 아니지만, 그 사람만의 바라보는 관점이 있잖아요. 저도 그런 경계인적인 관점이 있었던 것 같아요.

스타트업 창업자로서의 시각, 프로페셔널 직장인으로서의 시각, 그리고 과거에 있었던 결핍. 이런 것들이 더해지면서 저만의 특정한 관점이 생겼습니다.

PART 2. 책을 쓴 계기, 존재론적 결정

Q. 쿠팡에서 잘 다니고 계셨을 텐데, 왜 나오셨나요?

사실 나갈 이유가 별로 없었어요.

너무 좋았거든요.

단적인 예를 들면, BA(비즈니스 애널리스트)가 있는 것 자체가 너무 행복했습니다. 예전에 제가 사업할 때는 쿼리도 직접 뽑고 데이터도 혼자 처리했으니까요. 일이 많은 건 전혀 힘든 게 아니었어요.

비즈니스도 잘 되고, 주변에 똑똑한 동료들도 많았고요.

그런데 어느 순간 고민이 시작됐어요. 뚝섬 한강공원에서 며칠을 앉아 생각했습니다.

그때 스스로에게 던진 질문이 이거였어요.

"네가 지금 굉장히 행복하고 삶이 평탄한데,
10년 뒤에 네가 닮고 싶은 사람은 누구야?"

노트에 한 명 한 명씩 써봤어요. 그랬더니 의외로 사업하는 사람도 없고, 임원도 없고, 작가들이 많더라고요.

말콤 글래드웰처럼 사회나 커뮤니티를 연구해서 패턴을 도출하고 풀어내는 사람들이요.

그래서 결심했죠.

10년 후에 저런 사람들 근처에 가 있으려면, 지금 내가 움직여야 할 방향은 명확하다.

책을 써야겠구나.

Q. 이런 결정을 내릴 때 어떤 기준으로 판단하셨나요?

우리가 의사결정을 할 때 두 종류가 있다고 생각합니다.

하나는 공리주의적 의사결정.

계산기 두드리면 답이 나오는 거예요. 이걸 하면 돈을 더 벌 수 있어? 이런 결정들이죠.

그런데 인생을 살다 보면 답이 안 나오고, 뻔히 고생길인데도 하고 싶어지는 일들이 있잖아요? 그런 질문들은 비교를 하지 말아야 됩니다.

그건 뭐가 이익이 될까를 알려주는 질문이 아니라, 어떤 존재가 될 것인가에 대한 질문이거든요.

"롱텀으로 봤을 때, 이런 존재론적인 결정들을
공리주의적으로 하지 않아야 사업도 잘 성장하고
고객 만족도도 훨씬 많이 생기더라고요."

PART 3. 명료함이란 무엇인가? 조직이라는 팩토리

Q. 지금 하시는 일을 어떻게 정의하세요?

짧게 말하면 프로덕트 오너, 프로덕트 코치예요.

좀 풀어서 이야기하면 기업의 1 to 10을 도와주는 사람이라고 정의하고 있습니다.

기업이 성장하는 스테이지가 있잖아요. 0 to 1, 1 to 10, 10 to 100. 비즈니스를 해보고 주변 사례들을 많이 보니까 0 to 1은 너무 많은데 1 to 10이 훨씬 중요하더라고요.

• 0 to 1은 제품을 만들어서 시장에 내보내는 시기고
• 1 to 10은 제품을 만드는 시스템 자체를 만드는 시기예요.

공장을 짓는 거죠. 조직도 마찬가지입니다.

인풋으로 시간과 돈과 지식을 넣으면 고객에게 가치를 주는 무언가가 나오는 팩토리예요. 이 팩토리를 잘 만드는 게 너무 중요한데, 이걸 잘 하시는 분들이 많지 않아요.

Q. 그 팩토리가 잘 안 돌아가는 이유는 뭔가요?

크게 보면 두 가지 문제입니다.

How와 What의 문제로 귀결돼요.

잘못된 일을 하거나, 제대로 된 일인데 이상하게 하거나. 그런데 뭘 할지 결정하는 일도 How에 종속된 거거든요. 그래서 How가 더 중요합니다.

그러면 사람들이 왜 잘못된 방식으로 일을 할까요?

진짜 놀랍게도, 뭐가 옳은 방법인지 우리가 정의를 안 해서 그렇습니다.

대부분 "올바르게 하는 거 아니야?"라고 생각하지만, 이게 맞는 방식이라고 생각하는 게 사람마다 다 달라요.

그런데 그걸 정의해 놓는 경우가 많지 않죠.

"복잡도가 높은 조직들은 How에 대해 말하느라 시간을 굉장히 많이 씁니다. 명료한 조직들은 What에 대해 이야기하는 비율이 훨씬 많고요."

PART 4. 복잡도를 줄이는 법 - 생각, 말, 행동의 일치

Q. 조직의 복잡도를 어떻게 쪼개서 볼 수 있나요?

프로덕트 테어 다운(Product tear down)이라는 프레임워크가 있어요.

제품을 원자 단위로 쪼개서 분석하는 거죠. 이 관점으로 조직이라는 제품을 쪼개면 여러 명의 인간이고, 인간은 세 가지로 구성되어 있다고 봅니다.

생각, 말, 행동.

• 생각은 타인이 알 수 없는 겁니다.
• 말은 사람들이 보고 듣는 거예요.
• 그리고 행동은 사람들이 믿는 겁니다.

복잡도가 높은 인간이라는 건, 이 세 가지 레이어가 뒤틀려져 있는 사람이에요.

팀장이나 대표가 "이렇게 해야지"라고 말하지만, 실제로 하고 있는 걸 보면 안 그런 경우가 많거든요.

Q. 그러면 조직원들은 뭘 따라가나요?

궁극적으로 사람은 그 사람의 행동을 따라하게 돼 있어요.

아이 키우시는 분들은 아실 겁니다. 아이가 부모의 말을 보고 배우나요, 행동을 보고 배우나요?

회사도 똑같습니다.

어떤 회사에 가면 기본적으로 하는 건 모방을 통한 학습이에요. 온보딩 때 나오는 가치나 대표의 인터뷰도 물론 보겠죠. 그런데 정작 내가 어떻게 행동할지 결정할 때는 "옆에 사람들 뭐 해?" 이걸 보는 거예요.

그래서 명료한 조직으로 나아가려면 단계가 있습니다.

먼저 리더 자체가 생각과 말과 행동을 얼라인하는 단계.

이건 어렵습니다, 저도 잘 못 해요. 그런데 그 갭을 줄여나가는 노력을 해서 "저 사람은 생각하는 거랑 말이랑 행동이 똑같네"라고 인지되는 리더가 되는 게 첫 번째이고, 그러면 팔로워들은 손쉽게 따라갑니다.

PART 5. 컨벤션과의 전쟁, 책을 제품처럼 만든다는 것

Q. 출판사에서 거절을 많이 당하셨다고요?

네, 다 거절당했어요.

심지어 제 친구가 하는 출판사도 거절했습니다.

안 돼! 이러면서요. (웃음)

그런데 책을 처음 만들려고 하니까 극단적인 공포에 휩싸였어요.

우리는 온라인 제품 만들던 사람이잖아요. 롤백하면 되고, AB 테스트로 트래픽 조금만 조정하면 눈에 안 띄게 테스트할 수 있는데, 책은 만들고 나면 릴리즈하는 거예요. 롤백이 안 되거든요.

그래서 굉장한 공포 속에서 프로젝트를 시작했는데, 업계 분들을 만나보니 하나같이 하시는 얘기가 있더라고요.

보통 이렇게 해요.

"보통 종이는 미색모조지를 씁니다.
보통 자기계발서 표지는 시끄러워야 됩니다.
보통은 중요한 부분을 하이라이트 해야 됩니다."

왜요? 라고 물어보면 납득할 만한 답변을 받지 못했습니다.

Q. 그래서 어떻게 해결하셨어요?

IT 제품 만들듯이 만들기로 했어요. 고객이 결정하는 프레임을 짠 겁니다.

레퍼런스 커스터머(reference customer)라는 개념이 있잖아요.

*레퍼런스 커스터머(reference customer)는 자사 제품이나 서비스를 실제로 사용하면서 좋은 결과를 얻은 뒤, 이를 다른 잠재 고객에게 공개적으로 증언해 주는 고객을 의미

제품이 나오기 전에 특정한 고객을 끼고 개발을 시작하는 거죠.

그래서 가제본을 엄청 많이 만들었어요.

가제본을 다른 사람들한테 던져주고 옆에서 유저빌리티 테스트(usability test, UT)를 합니다. 이 사람이 어떻게 읽는지 관찰하는 거죠.

표지도 마찬가지예요.

다들 자기계발서는 시끄러워야 된다고 했는데, 표지 시안들을 몰래 서점에 가서 올려놓고 테스트해 봤더니, 다들 시끄럽게 디자인하니까 오히려 안 시끄러운 게 눈에 훨씬 잘 띄더라고요.

그래서 안 시끄러운 걸로 만들었어요.

제가 결정한 게 아닙니다. 고객이, 어떤 컨텍스트가 결정을 한 거죠.

하이라이트도요.

책을 읽을 때 작가가 하이라이트 쳐놓은 부분이 되게 싫었어요. 내가 좋아하는 부분도 아닌데 왜 여기 하이라이트 해놨어? 그래서 가제본을 던져줬을 때 사용자들이 실제로 밑줄 치는 부분을 수집해서 거기만 하이라이트했습니다.

Q. 출판 이후에도 계속 개선하시나요?

지금 한 5쇄 정도 찍었는데요, 저한테 쇄라는 개념은 버전업이에요.

버전업 하면 뭔가 업데이트 되는 게 있어야 하잖아요. 그래서 매 쇄마다 고칩니다. 인쇄소에서 저를 굉장히 싫어해요.

재밌는 사례 하나 들려드릴게요.

2쇄에서 3쇄로 넘어갈 때 서점에 가서 사람들이 책을 어떻게 보는지 관찰했는데, 저희가 신경 많이 쓴 띠지를 사람들이 그냥 넘어가시더라고요. 왜 그런가 봤더니, 서점은 조명이 세거든요. 광택이 들어간 띠지는 빛이 반사돼서 텍스트를 읽을 수가 없는 겁니다.

그래서 무광으로 바꿨어요.

"어느 업계든 컨벤션이 있는 것 같아요.

당연하다고 생각하는 것들. 존중하고 공부해야 하지만, 납득이 안 되면 자기만의 합리적인 방식으로 바꿔보는 것 자체가 큰 경쟁력이 될 수 있습니다."

PART 6. 1 to 10 스테이지의 비밀,
창업자와 고객은 다른 종족이다

Q. 비즈니스를 잘 키우는 창업자들의 특징이 있나요?

제가 가장 크게 배운 건데, 1 to 10에서 성공하는 리더분들은 제가 생각했던 이미지와 전혀 달랐어요.

오히려 중소기업 대표님, 고깃집 사장님처럼 생겼더라고요.

왜 그런가 하고 보니 프로덕트 라이프 사이클(product life cycle, PLC) 때문이에요. 창업자들은 대부분 이노베이터에 해당합니다.

새로운 것, 기발한 것에 혹하는 성향이죠. 그런 성향이니까 파운딩을 하는 거예요.

그런데 제품이 처음 몇백 명 쓰는 단계에서 만 명으로 가려면, 얼리 머조리티가 써야 해요.

이 사람들이 원하는 건 우리랑 완전 정반대입니다.

더 싼 거 찾고, 특별한 거 안 찾고, 옆에 있는 사람이 써야 쓰는 거예요.

"다른 나라 사람한테 물건 판다고
생각해야 더 비즈니스가 잘 되는 것 같습니다."

Q. '우리다움'을 추구하는 게 잘못된 건가요?

꽤 많은 창업자분들이 "우리다운 것이 뭘까? 우리의 브랜드는 뭘까?" 이런 고민을 많이 하세요.

물론 좋은 질문이죠.

그런데 훨씬 더 비즈니스를 잘 키우시는 분들은 그런 고민을 상대적으로 덜 하시고, 목표와 규모 지향적으로 생각하더라고요.

"지금 1,000명 팔았는데 어떻게 하면 만 명한테 팔지?"

이런 질문은 열린 질문이에요. 솔루션을 찾아서 해보면 되는 거죠.

반면에 "우리다운 것이 뭘까?"는 순환 참조예요.

자기 안에서 질문하고 자기가 답을 찾는 과정이라 새로운 정보가 들어오지 않고, 성장할 가능성도 적어지는 것 같아요.

PART 7. 현장 Q&A, 리더십과 조직 문화의 현실

Q. 성실했던 직원의 근태와 퍼포먼스가 떨어지고 있어요. 연봉도 20% 올려줬는데 변화가 없습니다. 어떻게 대화를 시작해야 할까요?

저라면 먼저 데이터를 모을 것 같아요.

팩트 베이스로 이야기해야 하니까요. 중요한 건, 이게 나의 퍼셉션인지 실제로 그런지 확인하는 겁니다. 대표님들이 의외로 누가 마음에 안 들어서 나머지가 다 나빠 보이는 경우도 많아요. 직원이 변한 것만큼 대표님도 변했을 수 있거든요.

팩트가 확인됐다면, 이야기할 때 핵심은 네가 잘못하고 있어가 아니라 우리의 룰을 세우는 겁니다.

"우리는 근태가 중요한 조직이야. 1분이라도 늦으면 안 되고, 일 잘한다는 기준에 시간을 딱 맞춰 들어오는 게 포함돼 있어. 이건 우리 회사에서 합의한 거야."

배달의민족 김봉진 대표님이 초반에 '9시 1분은 9시가 아니다'라는 원칙을 안착시킬 때, 지각하면 1대1 면담을 했다고 해요.

그런데 "너 왜 늦어?"가 아니고 "우리는 이렇다"고 이야기한 거죠.

그리고 연봉 인상이 효과가 없다면, 이 사람이 원하는 게 돈이 아닐 수도 있어요.

이 사람이 바뀐 원인이 돈에 있지 않으면 돈을 올려주는 건 효과적인 솔루션이 아닌 겁니다. 왜 바뀌었는지에 대한 대화를 해보는 게 중요합니다.

Q. 스타트업에서 여러 부서의 일을 동시에 해야 하는데, 명료한 캔버스를 어떻게 만들어야 하나요?

이런 경우에는 기본적인 캔버스만 만드는 걸 추천드립니다.

우리 회사의 가치가 뭔지, 그 가치를 지키는 게 어떤 행동들로 구성되는지, 대표와 팀원은 어떻게 다른지. 이 정도만 정해두시는 게 좋아요.

조금 더 보강하고 싶다면 핵심 직무별로 캔버스를 쓸 수 있는데, 여기서 중요한 건 과업으로 생각하면 안 된다는 거예요.

페이스북 마케팅을 할 줄 알아야 된다 이런 게 아니라, CRM 전체 개념을 이해할 수 있어야 된다, 구성원들한테 모범을 보여가지고 실무를 할 수 있어야 된다 이 정도의 이야기가 들어가 있는 게 맞습니다.

예를 들면 엔지니어링 조직에서 '다른 사람이 만든 코드를 리뷰할 수 있어야 된다'는 들어가지만, '자바를 써야 된다'는 안 들어가요.

Q. 내가 리더가 아닌 상황에서, 리더의 가치와 내 가치가 다를 때 어떻게 해야 하나요?

먼저 회사의 리더상에 대한 기준이 있는지 물어보는 게 우선인 것 같아요.

선택권이 없는 상황에서 내 생각을 먼저 주장하기보다는, 회사가 정한 기준이 뭔지 이해하는 게 첫 번째입니다.

그 기준이 납득할 만하면 어느 정도 맞추는 게 좋고요.

기준이 명확하다면, 보스한테 이렇게 이야기해볼 수 있어요.

"우리 회사에 이런 기준들이 있다고 이해했는데, 상사님이랑 일하다 보니 이 원칙에 맞는 건지 헷갈리는 부분이 있어서 알려주실 수 있나요?"

이런 이야기를 하면 대부분 좋아해요.

보스의 권한을 존중해 주면서 물어보는 것이니까요. 반대로 리더는 이렇게 해야 되는데 왜 안 해요?라고 하면 당연히 싫어하겠죠. 이 차이가 굉장히 큽니다.

Q. 조직 문화가 안 좋아지는 것 같습니다. 열정 있는 조직 문화는 어떻게 만들 수 있나요?

조직 문화가 안 좋아진다고 할 때, 먼저 조직 문화가 무엇인지 정의돼 있어야 합니다.

"좋다", "열정 있다" 이런 말은 사실 명확하지 않거든요.

코파운더, 대표님이랑 앉아서 "우리가 생각하는 열정 있는 조직은 이런 모습이야"라고 정리해보세요.

그리고 지금 현재와 맞지 않는 케이스들을 수집하는 겁니다.

핵심은 최고의 조직 문화라는 건 없다는 거예요.

우리만의 좋은 조직 문화를 정의하는 게 중요합니다. 제가 아는 잘하는 커머스 회사들은 오히려 조직 문화에 신경을 안 써요. 대신 이게 명확해요.

"우리는 돈이 짱이야. 매출만 추구하고, 잘 되면 인센티브 줄 거야."

"그것도 명료함이에요.

우리가 아 우리는 커머셜한 가치가 훨씬 중요해라고 하면 굳이 다른 가치 만들지 말고, '돈 버는 게 제일 중요해, 어떻게 돈 벌 거야?' 이 얘기만 하면 됩니다."

Q. 시니어 직원의 고집이 강해서 시스템과 충돌할 때, 자존심을 건드리지 않으면서 끌어오는 방법이 있을까요?

회사의 가치로 해결하는 게 답이에요.

"네가 틀리고 내가 맞아"가 아니고, "우리는 이렇게 하기로 했어"라고 프로토콜을 세우는 거죠.

제가 아는 한 조직은 전통 업종인데 IT 출신 대표가 이끌고 있어서 이런 충돌이 굉장히 많았어요.

그래서 회사의 가치를 '언런(Unlearn)'으로 세웠습니다.

"우리는 새로운 일을 하는 사람들이니까 과거에 배운 것은 존중하지만,

새로운 걸 안 배우거나 과거 방식만 고집하는 건 우리 방향이 아니야.
입사했으면 이 프로토콜을 지켜줬으면 좋겠어."

이렇게 하면 싸울 일이 없어요.

개인을 공격하는 게 아니라 우리가 합의한 룰을 이야기하는 거니까요.

Q. 규칙이나 시스템을 이야기할 때 직원들의 거부감을 줄이려면?

심각하지 않게 이야기하는 게 핵심입니다.

넷플릭스 본사에서 HR 하시는 분한테 물어봤더니, 리더십을 존중하는 이유가 틀렸다는 얘기를 진짜 많이 해서라고 하더라고요.

리더십이나 직급이 높을수록 대단한 것들을 시리어스하지 않게 이야기해야 조직원들이 따릅니다.

현수막 걸어놓고 자, 우리 10년 동안 지킬 가치를 정했다! 이러면 거부감이 심해지죠. 오히려 이렇게 말하는 게 좋아요.

"규칙이 좀 애매하길래 말이 많더라고. 그래서 한번 세워봤는데, 3개월 해보고 안 되면 바꿀 거니까 지켜보자. 오케이?"

책에는 10년 갈 가치라고 써놨지만, 구성원들이랑 이야기할 때는 모든 걸 실험이라고 말하세요. 사람들이 훨씬 쉽게 따라옵니다.

PART 8. 명료한 개인만이 명료한 리더가 된다

Q. 가장 좋았던 리더의 특징은 무엇인가요?

쿠팡에서 만난 한 분이에요.

당시 CX 팀의 CPO급이었는데, 두 가지가 인상적이었습니다.

첫 번째는 곱하기를 만들어내는 사람이었어요.

프로덕트 매니저 조직을 스케일업 해야 하는 상황에서 사람을 한 명 한 명 뽑는 게 아니라, 회사 안에서 PM을 가르칠 수 있는 커리큘럼을 만든 거죠.

별 게 아닌 것 같지만, 이후로 회사 전체의 프로덕트 매니저 수준이 훨씬 높아졌어요.

시시콜콜 작은 일을 하는 게 아니고 전체적인 성과를 한 번에 올리는 일을 하는 사람이구나, 그때 깨달았습니다.

두 번째는 저와의 원온원이었어요.

이분은 항상 커스터머 잡(customer job)에 대해서만 이야기했습니다.

*커스터머 잡(customer job)이란? 고객이 실제로 해결하고자 하는 ‘일(작업)’ 자체를 의미. 보통 고객이 제품을 사는 진짜 이유를 이해하기 위해 쓰는 개념

• "왜 이 일을 해?"라고 물었을 때 커스터머 잡이 명확하면 오케이 해줬고,
• 오히려 "아직 커스터머 잡을 정의 못 해서 개발을 시작 못 하고 있습니다"라고 하면 굉장히 칭찬해줬어요.

비즈니스 목표와 이해상충하는 상황에서도 이 절차는 지켜줬으면 좋겠고, 이걸 하면 너를 좋게 볼 거고, 안 하면 우리 회사랑 안 맞는 거야 라고 꾸준히 커뮤니케이션하셨어요.

그래서 존경스러운 리더다, 그렇게 생각했습니다.

Q. 마지막으로 전하고 싶은 말씀이 있다면?

이 책이 꼭 리더만을 위한 책은 아니에요.

사람이란 분명한 사람이 돼야 멋있어지는 것 같아요. 분명한 사람이 되고 나서 그다음에 리더가 될 수 있는 거고요.

"명료한 개인만이 명료한 리더가 된다."

일에 대해 나만의 정의를 가지고 있는 것.

제가 만났던 위대한 사람들은 다 하나같이 자기 나름대로의 정의를 가지고 있었어요.

사진작가 김중만 작가님은 아름답지 않은 걸 아름답게 만들어 주는 사람이라고 했고, 윤태호 작가님은 만화를 통해서 세상을 기록하는 사람이라고 했죠.

특정한 레벨 이상의 프로페셔널이 되려면 자기만의 이유가 있어야 되고, 한마디가 있어야 되는 것 같습니다.

<명료함> 북토크 핵심 요약

• 명료함은 최고의 조직 문화가 아니라, 우리만의 조직 문화를 정의하는 것이다. 좋은, 열정 있는 이런 모호한 표현 대신 구체적 행동으로 정의하라.
• 복잡도가 높은 조직은 How를 말하느라 시간을 쓰고, 명료한 조직은 What에 집중한다. 어떻게 일할지를 먼저 합의하면 뭘 할지 결정하는 속도가 빨라진다.
• 사람들은 말이 아니라 행동을 믿고 따른다. 리더의 생각, 말, 행동이 일치할수록 조직의 복잡도는 줄어든다.
• 컨벤션을 존중하되, 납득이 안 되면 자기 방식으로 실험하라. 그것 자체가 경쟁력이 된다.
• 존재론적 결정을 공리주의적으로 하지 마라. 어떤 존재가 될 것인가에 대한 질문에는 계산기가 필요 없다.
• 창업자와 고객은 다른 종족이다. 1 to 10 스테이지에서는 내가 좋아하는 게 아니라 다수가 원하는 것을 이해해야 한다.
• 규칙은 시리어스하지 않게, 실험이라고 말하라. 거창하게 선포하면 거부감이 생기고, 가볍게 시작하면 자연스럽게 스며든다.
• 명료한 개인만이 명료한 리더가 된다. 일에 대해 나만의 정의를 가지고 있는 사람이 결국 조직도 명료하게 만든다.

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