> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://blog.highoutputclub.com/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # 명료한 조직은 어떻게 만들어지는가? <명료함> 저자 오탁민 님의 리더십 인사이트 - URL: https://blog.highoutputclub.com/how-to-build-clear-organization-taki-myungryoham/ - Published: 2026-03-18T12:30:00.000Z - Updated: 2026-03-23T12:04:24.000Z - Description: "복잡도가 높은 조직은 How를 말하느라 시간을 쓰고, 명료한 조직은 What에 집중한다." <명료함> 저자 타키(오탁민 )님과 함께 한 북토크. 타키님이 전해주신 조직 문화·리더십·제품 만들기 인사이트를 정리해보았습니다. - Author: 하이아웃풋클럽 - Tags: HOC 멤버십 토크 CONTENTS 1. [✦PART 1\. 경계인의 커리어,점들이 모여 하나의 관점이 되다](#part-1-%EA%B2%BD%EA%B3%84%EC%9D%B8%EC%9D%98-%EC%BB%A4%EB%A6%AC%EC%96%B4-%EC%A0%90%EB%93%A4%EC%9D%B4-%EB%AA%A8%EC%97%AC-%ED%95%98%EB%82%98%EC%9D%98-%EA%B4%80%EC%A0%90%EC%9D%B4-%EB%90%98%EB%8B%A4) 2. [✦PART 2\. 책을 쓴 계기, 존재론적 결정](#part-2-%EC%B1%85%EC%9D%84-%EC%93%B4-%EA%B3%84%EA%B8%B0-%EC%A1%B4%EC%9E%AC%EB%A1%A0%EC%A0%81-%EA%B2%B0%EC%A0%95) 3. [✦PART 3\. 명료함이란 무엇인가? 조직이라는 팩토리](#part-3-%EB%AA%85%EB%A3%8C%ED%95%A8%EC%9D%B4%EB%9E%80-%EB%AC%B4%EC%97%87%EC%9D%B8%EA%B0%80-%EC%A1%B0%EC%A7%81%EC%9D%B4%EB%9D%BC%EB%8A%94-%ED%8C%A9%ED%86%A0%EB%A6%AC) 4. [✦PART 4\. 복잡도를 줄이는 법 - 생각, 말, 행동의 일치](#part-4-%EB%B3%B5%EC%9E%A1%EB%8F%84%EB%A5%BC-%EC%A4%84%EC%9D%B4%EB%8A%94-%EB%B2%95%EC%83%9D%EA%B0%81-%EB%A7%90-%ED%96%89%EB%8F%99%EC%9D%98-%EC%9D%BC%EC%B9%98) 5. [✦PART 5\. 1 to 10 스테이지의 비밀, 창업자와 고객은 다른 종족이다](#part-5-1-to-10-%EC%8A%A4%ED%85%8C%EC%9D%B4%EC%A7%80%EC%9D%98-%EB%B9%84%EB%B0%80-%EC%B0%BD%EC%97%85%EC%9E%90%EC%99%80-%EA%B3%A0%EA%B0%9D%EC%9D%80-%EB%8B%A4%EB%A5%B8-%EC%A2%85%EC%A1%B1%EC%9D%B4%EB%8B%A4) 6. [✦PART 6\. 현장 Q&A, 리더십과 조직 문화의 현실](#part-6-%ED%98%84%EC%9E%A5-qa-%EB%A6%AC%EB%8D%94%EC%8B%AD%EA%B3%BC-%EC%A1%B0%EC%A7%81-%EB%AC%B8%ED%99%94%EC%9D%98-%ED%98%84%EC%8B%A4) 7. [✦PART 8\. 명료한 개인만이 명료한 리더가 된다](#part-8-%EB%AA%85%EB%A3%8C%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EC%9D%B8%EB%A7%8C%EC%9D%B4-%EB%AA%85%EB%A3%8C%ED%95%9C-%EB%A6%AC%EB%8D%94%EA%B0%80-%EB%90%9C%EB%8B%A4) 8. [✦<명료함> 북토크 핵심 요약](#%EB%AA%85%EB%A3%8C%ED%95%A8-%EB%B6%81%ED%86%A0%ED%81%AC-%ED%95%B5%EC%8B%AC-%EC%9A%94%EC%95%BD) 창업자로, 프로덕트 매니저로, 그리고 저자로. 하나의 커리어로 정의할 수 없는 사람이 있습니다. 스타트업을 직접 창업하고 운영했지만 부족함을 느꼈고, 쿠팡이츠에서 프로덕트 매니저로 일하며 '잘 돌아가는 조직'의 원리를 체감하고 그 경험을 한 권의 책으로 풀어낸 사람. ![](https://storage.ghost.io/c/b6/51/b651c236-8ffa-4b60-89e0-a48718ab78eb/content/images/2026/03/image-5.png) **『**[**명료함**](https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000218845545?ref=blog.highoutputclub.com)**』**의 저자 [**타키(오탁민)님**](https://www.instagram.com/taky.oh?ref=blog.highoutputclub.com)을 **하이아웃풋클럽 북토크**에 모셨습니다. 교보문고 점장들이 모여 직접 선정하는 추천 도서에 이름을 올린 이 책은, 화려한 경영 이론이 아니라 "우리는 어떻게 일하지?"라는 근본적인 질문에서 출발합니다. 타키님은 이번 북토크에서, - 조직의 복잡도를 줄이는 법 - 책을 제품처럼 만든 이야기 - 그리고 창업자가 놓치기 쉬운 '1 to 10' 스테이지의 본질까지 아낌없이 공유해 주셨습니다. 💡 ****이런 분들에게 추천드립니다!** \- 조직 문화를 어떻게 세워야 할지 막막한 초기 창업자 \- 직원과의 소통에서 반복적으로 마찰이 생기는 1인 대표 \- 우리다움과 성장 사이에서 균형을 찾고 있는 분 \- 제품을 만드는 관점으로 비즈니스 전반을 바라보고 싶은 분 --- ![](https://storage.ghost.io/c/b6/51/b651c236-8ffa-4b60-89e0-a48718ab78eb/content/images/2026/03/image-15.png) ## PART 1\. 경계인의 커리어, 점들이 모여 하나의 관점이 되다 ### Q. 타키님의 커리어가 독특하다고 들었습니다. 어떤 길을 걸어오셨나요? 직장인으로 커리어를 시작해, 모바일 붐이 일어나던 시기에 사업을 시작했어요. **사업을 하면서 부족함을 많이 느꼈습니다.** CEO로서 스스로 부족한 부분이 보이는데, 이걸 어떻게 해소할 수 있을까, 다른 사람들은 어떻게 할까... 이런 고민들이 정말 많았어요. 그래서 사업을 정리하고 **쿠팡에 프로덕트 매니저**로 조인하게 됐고요. 지금은 **프로덕트 코치로 스타트업의 성장을 돕고, 책을 내서 작가로도 등단**했습니다. 어렸을 때는 이 커리어들이 직렬적이라고 생각했어요. 하나 끝나면 다음, 다음 이렇게요. ![](https://storage.ghost.io/c/b6/51/b651c236-8ffa-4b60-89e0-a48718ab78eb/content/images/2026/03/CleanShot-2026-03-18-at-22.04.01@2x.png) 타키님의 발표 자료 중 **그런데 시간이 지나고 보니 결국 이런 것들이 다 점이 모여서 이어지더라고요.** > **"회사를 다니면서도 다른 분들보다** > **조금 더 스펀지처럼 빨아들일 수 있었던 시간인 것 같습니다.** > > **사업을 하면서 결핍이 많았으니까요."** ### Q. 스스로를 '경계인'이라고 표현하셨는데, 어떤 의미인가요? ![](https://storage.ghost.io/c/b6/51/b651c236-8ffa-4b60-89e0-a48718ab78eb/content/images/2026/03/CleanShot-2026-03-18-at-22.05.18@2x.png) 타키님의 발표 자료 중 직장인을 하다가 사업을 한 사람이랑, 애초에 모바일이 붐업할 때 주변 친구들이 전부 창업자였던 환경에서 자란 사람이 다시 회사를 다니는 건, 마치 이민을 간 사람들이 세상을 보는 느낌이랑 비슷할 거예요. 소설 『파친코』의 이민진 작가님도 한국 사람은 아니지만, 그 사람만의 바라보는 관점이 있잖아요. 저도 그런 경계인적인 관점이 있었던 것 같아요. 스타트업 창업자로서의 시각, 프로페셔널 직장인으로서의 시각, 그리고 과거에 있었던 결핍. 이런 것들이 더해지면서 저만의 특정한 관점이 생겼습니다. --- ![](https://storage.ghost.io/c/b6/51/b651c236-8ffa-4b60-89e0-a48718ab78eb/content/images/2026/03/image-7.png) ## PART 2\. 책을 쓴 계기, 존재론적 결정 ### Q. 쿠팡에서 잘 다니고 계셨을 텐데, 왜 나오셨나요? 사실 나갈 이유가 별로 없었어요. 너무 좋았거든요. 단적인 예를 들면, BA(비즈니스 애널리스트)가 있는 것 자체가 너무 행복했습니다. 예전에 제가 사업할 때는 쿼리도 직접 뽑고 데이터도 혼자 처리했으니까요. 일이 많은 건 전혀 힘든 게 아니었어요. **비즈니스도 잘 되고, 주변에 똑똑한 동료들도 많았고요.** 그런데 어느 순간 고민이 시작됐어요. 뚝섬 한강공원에서 며칠을 앉아 생각했습니다. 그때 스스로에게 던진 질문이 이거였어요. > **"네가 지금 굉장히 행복하고 삶이 평탄한데,** > **10년 뒤에 네가 닮고 싶은 사람은 누구야?"** 노트에 한 명 한 명씩 써봤어요. 그랬더니 의외로 사업하는 사람도 없고, 임원도 없고, 작가들이 많더라고요. 말콤 글래드웰처럼 사회나 커뮤니티를 연구해서 패턴을 도출하고 풀어내는 사람들이요. 그래서 결심했죠. 10년 후에 저런 사람들 근처에 가 있으려면, 지금 내가 움직여야 할 방향은 명확하다. > **책을 써야겠구나.** ### Q. 이런 결정을 내릴 때 어떤 기준으로 판단하셨나요? ![](https://storage.ghost.io/c/b6/51/b651c236-8ffa-4b60-89e0-a48718ab78eb/content/images/2026/03/image-14.png) 우리가 의사결정을 할 때 두 종류가 있다고 생각합니다. 하나는 **공리주의적 의사결정.** 계산기 두드리면 답이 나오는 거예요. 이걸 하면 돈을 더 벌 수 있어? 이런 결정들이죠. 그런데 인생을 살다 보면 답이 안 나오고, 뻔히 고생길인데도 하고 싶어지는 일들이 있잖아요? 그런 질문들은 비교를 하지 말아야 됩니다. 그건 뭐가 이익이 될까를 알려주는 질문이 아니라, **어떤 존재가 될 것인가**에 대한 질문이거든요. > **"롱텀으로 봤을 때, 이런 존재론적인 결정들을** > **공리주의적으로 하지 않아야 사업도 잘 성장하고** > **고객 만족도도 훨씬 많이 생기더라고요."** --- ## PART 3\. 명료함이란 무엇인가? 조직이라는 팩토리 ### Q. 지금 하시는 일을 어떻게 정의하세요? 짧게 말하면 프로덕트 오너, 프로덕트 코치예요. 좀 풀어서 이야기하면 **기업의 1 to 10을 도와주는 사람이라고 정의**하고 있습니다. 기업이 성장하는 스테이지가 있잖아요. 0 to 1, 1 to 10, 10 to 100\. 비즈니스를 해보고 주변 사례들을 많이 보니까 0 to 1은 너무 많은데 1 to 10이 훨씬 중요하더라고요. - 0 to 1은 제품을 만들어서 시장에 내보내는 시기고 - 1 to 10은 **제품을 만드는 시스템 자체를 만드는 시기**예요. 공장을 짓는 거죠. 조직도 마찬가지입니다. 인풋으로 시간과 돈과 지식을 넣으면 고객에게 가치를 주는 무언가가 나오는 팩토리예요. **이 팩토리를 잘 만드는 게 너무 중요한데, 이걸 잘 하시는 분들이 많지 않아요.** ### Q. 그 팩토리가 잘 안 돌아가는 이유는 뭔가요? 크게 보면 두 가지 문제입니다. **How와 What의 문제**로 귀결돼요. 잘못된 일을 하거나, 제대로 된 일인데 이상하게 하거나. 그런데 뭘 할지 결정하는 일도 How에 종속된 거거든요. 그래서 How가 더 중요합니다. 그러면 사람들이 왜 잘못된 방식으로 일을 할까요? 진짜 놀랍게도, **뭐가 옳은 방법인지 우리가 정의를 안 해서** 그렇습니다. 대부분 "올바르게 하는 거 아니야?"라고 생각하지만, 이게 맞는 방식이라고 생각하는 게 사람마다 다 달라요. **그런데 그걸 정의해 놓는 경우가 많지 않죠.** > **"복잡도가 높은 조직들은 How에 대해 말하느라 시간을 굉장히 많이 씁니다. 명료한 조직들은 What에 대해 이야기하는 비율이 훨씬 많고요."** --- ## PART 4\. 복잡도를 줄이는 법 - 생각, 말, 행동의 일치 ### Q. 조직의 복잡도를 어떻게 쪼개서 볼 수 있나요? **프로덕트 테어 다운(Product tear down)이라는 프레임워크**가 있어요. 제품을 원자 단위로 쪼개서 분석하는 거죠. 이 관점으로 조직이라는 제품을 쪼개면 여러 명의 인간이고, 인간은 세 가지로 구성되어 있다고 봅니다. > **생각, 말, 행동**. - 생각은 타인이 알 수 없는 겁니다. - 말은 사람들이 보고 듣는 거예요. - 그리고 **행동은 사람들이 믿는 겁니다**. 복잡도가 높은 인간이라는 건, 이 세 가지 레이어가 뒤틀려져 있는 사람이에요. 팀장이나 대표가 "이렇게 해야지"라고 말하지만, 실제로 하고 있는 걸 보면 안 그런 경우가 많거든요. ### Q. 그러면 조직원들은 뭘 따라가나요? 궁극적으로 사람은 **그 사람의 행동을 따라하게 돼 있어요**. 아이 키우시는 분들은 아실 겁니다. 아이가 부모의 말을 보고 배우나요, 행동을 보고 배우나요? 회사도 똑같습니다. 어떤 회사에 가면 기본적으로 하는 건 **모방을 통한 학습**이에요. 온보딩 때 나오는 가치나 대표의 인터뷰도 물론 보겠죠. 그런데 정작 내가 어떻게 행동할지 결정할 때는 "옆에 사람들 뭐 해?" 이걸 보는 거예요. 그래서 명료한 조직으로 나아가려면 단계가 있습니다. 먼저 **리더 자체가 생각과 말과 행동을 얼라인하는 단계**. 이건 어렵습니다, 저도 잘 못 해요. 그런데 그 갭을 줄여나가는 노력을 해서 **"저 사람은 생각하는 거랑 말이랑 행동이 똑같네"**라고 인지되는 리더가 되는 게 첫 번째이고, 그러면 팔로워들은 손쉽게 따라갑니다. --- ## PART 5\. 1 to 10 스테이지의 비밀, 창업자와 고객은 다른 종족이다 ### Q. 비즈니스를 잘 키우는 창업자들의 특징이 있나요? 제가 가장 크게 배운 건데, 1 to 10에서 성공하는 리더분들은 제가 생각했던 이미지와 전혀 달랐어요. 오히려 중소기업 대표님, 고깃집 사장님처럼 생겼더라고요. 왜 그런가 하고 보니 **프로덕트 라이프 사이클(product life cycle, PLC)** 때문이에요. 창업자들은 대부분 이노베이터에 해당합니다. 새로운 것, 기발한 것에 혹하는 성향이죠. 그런 성향이니까 파운딩을 하는 거예요. 그런데 제품이 처음 몇백 명 쓰는 단계에서 만 명으로 가려면, 얼리 머조리티가 써야 해요. 이 사람들이 원하는 건 우리랑 **완전 정반대**입니다. 더 싼 거 찾고, 특별한 거 안 찾고, 옆에 있는 사람이 써야 쓰는 거예요. > **"다른 나라 사람한테 물건 판다고** > **생각해야 더 비즈니스가 잘 되는 것 같습니다."** ### Q. '우리다움'을 추구하는 게 잘못된 건가요? 꽤 많은 창업자분들이 **"우리다운 것이 뭘까? 우리의 브랜드는 뭘까?"** 이런 고민을 많이 하세요. 물론 좋은 질문이죠. 그런데 훨씬 더 비즈니스를 잘 키우시는 분들은 그런 고민을 상대적으로 덜 하시고, **목표와 규모 지향적으로 생각**하더라고요. > **"지금 1,000명 팔았는데 어떻게 하면 만 명한테 팔지?"** 이런 질문은 열린 질문이에요. 솔루션을 찾아서 해보면 되는 거죠. 반면에 "우리다운 것이 뭘까?"는 순환 참조예요. 자기 안에서 질문하고 자기가 답을 찾는 과정이라 새로운 정보가 들어오지 않고, 성장할 가능성도 적어지는 것 같아요. --- ## PART 6\. 현장 Q&A, 리더십과 조직 문화의 현실 ### Q. 성실했던 직원의 근태와 퍼포먼스가 떨어지고 있어요. 연봉도 20% 올려줬는데 변화가 없습니다. 어떻게 대화를 시작해야 할까요? 저라면 먼저 **데이터를 모을 것** 같아요. 팩트 베이스로 이야기해야 하니까요. 중요한 건, 이게 나의 퍼셉션인지 실제로 그런지 확인하는 겁니다. 대표님들이 의외로 누가 마음에 안 들어서 나머지가 다 나빠 보이는 경우도 많아요. 직원이 변한 것만큼 대표님도 변했을 수 있거든요. 팩트가 확인됐다면, **이야기할 때 핵심은 네가 잘못하고 있어가 아니라 우리의 룰을 세우는 겁니다.** > "우리는 근태가 중요한 조직이야. 1분이라도 늦으면 안 되고, 일 잘한다는 기준에 시간을 딱 맞춰 들어오는 게 포함돼 있어. 이건 우리 회사에서 합의한 거야." 배달의민족 김봉진 대표님이 초반에 '9시 1분은 9시가 아니다'라는 원칙을 안착시킬 때, 지각하면 1대1 면담을 했다고 해요. 그런데 "너 왜 늦어?"가 아니고 "우리는 이렇다"고 이야기한 거죠. 그리고 연봉 인상이 효과가 없다면, **이 사람이 원하는 게 돈이 아닐 수도 있어요**. 이 사람이 바뀐 원인이 돈에 있지 않으면 돈을 올려주는 건 효과적인 솔루션이 아닌 겁니다. 왜 바뀌었는지에 대한 대화를 해보는 게 중요합니다. ### Q. 스타트업에서 여러 부서의 일을 동시에 해야 하는데, 명료한 캔버스를 어떻게 만들어야 하나요? 이런 경우에는 **기본적인 캔버스만** 만드는 걸 추천드립니다. 우리 회사의 가치가 뭔지, 그 가치를 지키는 게 어떤 행동들로 구성되는지, 대표와 팀원은 어떻게 다른지. 이 정도만 정해두시는 게 좋아요. 조금 더 보강하고 싶다면 핵심 직무별로 캔버스를 쓸 수 있는데, 여기서 중요한 건 **과업으로 생각하면 안 된다**는 거예요. 페이스북 마케팅을 할 줄 알아야 된다 이런 게 아니라, CRM 전체 개념을 이해할 수 있어야 된다, 구성원들한테 모범을 보여가지고 실무를 할 수 있어야 된다 이 정도의 이야기가 들어가 있는 게 맞습니다. 예를 들면 엔지니어링 조직에서 '다른 사람이 만든 코드를 리뷰할 수 있어야 된다'는 들어가지만, '자바를 써야 된다'는 안 들어가요. ### Q. 내가 리더가 아닌 상황에서, 리더의 가치와 내 가치가 다를 때 어떻게 해야 하나요? 먼저 **회사의 리더상에 대한 기준이 있는지 물어보는 게** 우선인 것 같아요. 선택권이 없는 상황에서 내 생각을 먼저 주장하기보다는, 회사가 정한 기준이 뭔지 이해하는 게 첫 번째입니다. 그 기준이 납득할 만하면 어느 정도 맞추는 게 좋고요. 기준이 명확하다면, 보스한테 이렇게 이야기해볼 수 있어요. > "우리 회사에 이런 기준들이 있다고 이해했는데, 상사님이랑 일하다 보니 이 원칙에 맞는 건지 헷갈리는 부분이 있어서 알려주실 수 있나요?" 이런 이야기를 하면 대부분 좋아해요. **보스의 권한을 존중해 주면서 물어보는 것**이니까요. 반대로 리더는 이렇게 해야 되는데 왜 안 해요?라고 하면 당연히 싫어하겠죠. 이 차이가 굉장히 큽니다. ### Q. 조직 문화가 안 좋아지는 것 같습니다. 열정 있는 조직 문화는 어떻게 만들 수 있나요? 조직 문화가 안 좋아진다고 할 때, 먼저 **조직 문화가 무엇인지 정의돼 있어야** 합니다. "좋다", "열정 있다" 이런 말은 사실 명확하지 않거든요. 코파운더, 대표님이랑 앉아서 "우리가 생각하는 열정 있는 조직은 이런 모습이야"라고 정리해보세요. 그리고 지금 현재와 맞지 않는 케이스들을 수집하는 겁니다. 핵심은 **최고의 조직 문화라는 건 없다**는 거예요. 우리만의 좋은 조직 문화를 정의하는 게 중요합니다. 제가 아는 잘하는 커머스 회사들은 오히려 조직 문화에 신경을 안 써요. 대신 이게 명확해요. ***"우리는 돈이 짱이야. 매출만 추구하고, 잘 되면 인센티브 줄 거야."*** > "그것도 명료함이에요. > > 우리가 아 우리는 커머셜한 가치가 훨씬 중요해라고 하면 굳이 다른 가치 만들지 말고, '돈 버는 게 제일 중요해, 어떻게 돈 벌 거야?' 이 얘기만 하면 됩니다." ### Q. 시니어 직원의 고집이 강해서 시스템과 충돌할 때, 자존심을 건드리지 않으면서 끌어오는 방법이 있을까요? **회사의 가치로 해결하는 게 답**이에요. "네가 틀리고 내가 맞아"가 아니고, "우리는 이렇게 하기로 했어"라고 프로토콜을 세우는 거죠. 제가 아는 한 조직은 전통 업종인데 IT 출신 대표가 이끌고 있어서 이런 충돌이 굉장히 많았어요. **그래서 회사의 가치를 '언런(Unlearn)'으로 세웠습니다.** > "우리는 새로운 일을 하는 사람들이니까 과거에 배운 것은 존중하지만, > > 새로운 걸 안 배우거나 과거 방식만 고집하는 건 우리 방향이 아니야. > 입사했으면 이 프로토콜을 지켜줬으면 좋겠어." 이렇게 하면 싸울 일이 없어요. **개인을 공격하는 게 아니라 우리가 합의한 룰을 이야기하는 거니까요.** ### Q. 규칙이나 시스템을 이야기할 때 직원들의 거부감을 줄이려면? **심각하지 않게 이야기하는 게 핵심**입니다. 넷플릭스 본사에서 HR 하시는 분한테 물어봤더니, **리더십을 존중하는 이유가 틀렸다는 얘기를 진짜 많이 해서**라고 하더라고요. 리더십이나 직급이 높을수록 **대단한 것들을 시리어스하지 않게 이야기해야** 조직원들이 따릅니다. 현수막 걸어놓고 자, 우리 10년 동안 지킬 가치를 정했다! 이러면 거부감이 심해지죠. 오히려 이렇게 말하는 게 좋아요. > "규칙이 좀 애매하길래 말이 많더라고. 그래서 한번 세워봤는데, 3개월 해보고 안 되면 바꿀 거니까 지켜보자. 오케이?" > > 책에는 10년 갈 가치라고 써놨지만, 구성원들이랑 이야기할 때는 모든 걸 실험이라고 말하세요. 사람들이 훨씬 쉽게 따라옵니다. --- ## PART 8\. 명료한 개인만이 명료한 리더가 된다 ### Q. 가장 좋았던 리더의 특징은 무엇인가요? 쿠팡에서 만난 저의 보스 중 한 명이 생각납니다. **그 보스는 두 가지가 인상적이었어요.** 첫 번째는 **곱하기를 만들어내는 사람**이었어요. 프로덕트 매니저 조직을 스케일업 해야 하는 상황에서 사람을 한 명 한 명 뽑는 게 아니라, 회사 안에서 PM을 가르칠 수 있는 커리큘럼을 만든 거죠. **별 게 아닌 것 같지만, 이후로 회사 전체의 프로덕트 매니저 수준이 훨씬 높아졌어요.** 시시콜콜 작은 일을 하는 게 아니고 전체적인 성과를 한 번에 올리는 일을 하는 사람이구나, 그때 깨달았습니다. 두 번째는 저와의 원온원이었어요. 이분은 항상 **커스터머 잡**(customer job)에 대해서만 이야기했습니다. *\*커스터머 잡(customer job)이란? *고객이 실제로 해결하고자 하는 ‘일(작업)’ 자체*를 의미. 보통 고객이 제품을 사는 진짜 이유를 이해하기 위해 쓰는 개념* - "왜 이 일을 해?"라고 물었을 때 커스터머 잡이 명확하면 오케이 해줬고, - 오히려 "아직 커스터머 잡을 정의 못 해서 개발을 시작 못 하고 있습니다"라고 하면 굉장히 칭찬해줬어요. 비즈니스 목표와 이해상충하는 상황에서도 **이 절차는 지켜줬으면 좋겠고, 이걸 하면 너를 좋게 볼 거고, 안 하면 우리 회사랑 안 맞는 거야** 라고 꾸준히 커뮤니케이션하셨어요. 그래서 존경스러운 리더다, 그렇게 생각했습니다. ### Q. 마지막으로 전하고 싶은 말씀이 있다면? 0:00 /0:08 1× 이 책이 꼭 리더만을 위한 책은 아니에요. 사람이란 분명한 사람이 돼야 멋있어지는 것 같아요. 분명한 사람이 되고 나서 그다음에 리더가 될 수 있는 거고요. > **"명료한 개인만이 명료한 리더가 된다."** 일에 대해 나만의 정의를 가지고 있는 것. 제가 만났던 위대한 사람들은 다 하나같이 자기 나름대로의 정의를 가지고 있었어요. **사진작가 김중만 작가님**은 **아름답지 않은 걸 아름답게 만들어 주는 사람**이라고 했고, **윤태호 작가님**은 **만화를 통해서 세상을 기록하는 사람**이라고 했죠. **특정한 레벨 이상의 프로페셔널이 되려면 자기만의 이유가 있어야 되고, 한마디가 있어야 되는 것 같습니다.** --- ## <명료함> 북토크 핵심 요약 ![](https://storage.ghost.io/c/b6/51/b651c236-8ffa-4b60-89e0-a48718ab78eb/content/images/2026/03/image-16.png) 타키님과 함께 한 하이아웃풋클럽 북토크 - **명료함은 최고의 조직 문화가 아니라, 우리만의 조직 문화를 정의하는 것이다.** 좋은, 열정 있는 이런 모호한 표현 대신 구체적 행동으로 정의하라. - **복잡도가 높은 조직은 How를 말하느라 시간을 쓰고, 명료한 조직은 What에 집중한다.** 어떻게 일할지를 먼저 합의하면 뭘 할지 결정하는 속도가 빨라진다. - **사람들은 말이 아니라 행동을 믿고 따른다.** 리더의 생각, 말, 행동이 일치할수록 조직의 복잡도는 줄어든다. - **존재론적 결정을 공리주의적으로 하지 마라.** 어떤 존재가 될 것인가에 대한 질문에는 계산기가 필요 없다. - **창업자와 고객은 다른 종족이다.** 1 to 10 스테이지에서는 내가 좋아하는 게 아니라 다수가 원하는 것을 이해해야 한다. - **규칙은 시리어스하지 않게, 실험이라고 말하라.** 거창하게 선포하면 거부감이 생기고, 가볍게 시작하면 자연스럽게 스며든다. - **명료한 개인만이 명료한 리더가 된다.** 일에 대해 나만의 정의를 가지고 있는 사람이 결국 조직도 명료하게 만든다. --- ### **하이아웃풋클럽 : 결국 해내는 사람들을 위한 커뮤니티** ![](https://storage.ghost.io/c/b6/51/b651c236-8ffa-4b60-89e0-a48718ab78eb/content/images/2025/05/image-1.png) - 하이아웃풋클럽은 **인스타그램 기반 1인 기업가, 브랜드 오너, 프리랜서, 예비창업가 등 '내 것'을 만들어가는 사람들의 성장을 돕는 100% 온라인 교육 & 피어러닝 커뮤니티**입니다. - 하이아웃풋클럽에 대한 보다 **자세한 내용은 아래 링크를 통해 확인**하실 수 있습니다. 하이아웃풋클럽이 궁금하다면? 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